训时代很多过度投资的黑洞，而且推动完成了中化的产业化转型。有一段时间，我们公司的第三任董事长，君和律师事务所的潘跃新进入中化国际任副总裁，经常听刘德树大讲中化进入世界500强之后的更高境界：打造中国的GE，再造一个中化。为此，中化居然从美国GE公司挖出了一个管理团队，试图在中国再造一个世界500强企业。这时，中国企业集团收购兼并的能力与技术，已达到与国际接轨的境界。我们后来很多收购兼并的案例，都从中化的经验中有所借鉴。
总之，中化集团是我国最早进入国际竞争的国有企业，从80年代末开始，他们的收购兼并活动很少带有行政色彩，而是在超前推进国际接轨。
中化案例所体现的，是“企业的发展战略与国家的发展战略之间能不能对接，该如何对接”这样重要的问题。这不仅仅是企业家的社会责任问题，更是战略思维的定位问题。
从一个外贸特权垄断的掮客式“官倒”，中化集团艰难转型，冲破了体制性局限，变身为一个真正能够在高端领域与国际经济接轨的世界500强企业，很大程度上靠的就是这种对接。在20世纪80年代就有意实践并成功完成这种对接，中化集团实在是了不起的先驱者。他们比那些忧国忧民且在经济体制改革上与国家政治行为同步取势的企业家，无疑更高一筹。到90年代，企业的战略往往与机会捕捉对应，众多企业家纷纷策划，千方百计将自家企业的战略规划与国家的或地方政府的战略规划靠拢挂钩，眼里盯着的，是政府能给予的相应资源和许可。而到了21世纪初，随着中国经济的崛起，国家战略更多探讨企业未来的重大机会，企业家在战略研究中与国家战略相对接的概率和条件也更多更优了。
若要顺利将公司战略高端提升到国家战略层面，其中最重要的，则是必将面临的如何有效落地的问题。我看过大量的90年代的策划，多是生硬地与国家战略挂钩，导致一个公司的战略硬往国家战略上靠，悬空提升，难以对接，无从实施。这样的空头大战略又往往致命，极可能毁掉企业。像当年南德牟其中的“炸喜马拉雅、放全球卫星、运作航母”等构思，到处编织“国家超级战略”的大故事，都有不切实际与盲目拔高的趋向与偏好，而且导致了南德的败亡。中化的可贵，不仅在于其有国家战略的宏大视野和坚定目标，而且能够脚踏实地、步步为营，切实打造出两者对接的阶梯步骤与实施机制。