和国际经济合作。副主任，并成为中国现代企业制度的奠基人，他对我国企业体制的各种制度结构的思考，最终凝练成中国建立现代企业制度的指导性纲领。
二汽外部横向经济联合与内部承包制的突出矛盾
二汽在全国收购兼并八大汽车厂，又在内部实行各分厂承包制。各分厂全面走向市场，虽然极大地刺激了企业活力，将企业扩大产能、挖掘潜力的主动性推进到极致，但是，就在不同的分厂与收购兼并的子公司中，产生了三个很难解决的难题：
第一个难题，作为一个专业化协作要求很强的大汽车公司，二汽各部门之间的本质关系是内部协作，但对外收购兼并与对内层层承包，却使大公司的内部协同变得极其困难。各个公司与分厂本来都是整体生产链条中很小的一部分，但它们各自冲向市场以后，为追求计划内产品和计划外市场产品之间的价格差，各部门努力扩大生产，而且往往是满足外部市场需求冲动更大。各分公司效益的不同，使得个分厂的总产能不再具有协同性，为整体的计划管理带来困难。
第二个难题，是各子公司与分厂的效益不同，公司承包留存的自有资金差距极大，形成互相攀比之风，利益不均衡产生利益冲突。在一个国有企业，利益攀比很容易导致灰色地带的衍生。为避免来年承包基数加大，效益好的部门产品会出现灰色体外运作--严重时甚至发生过热销产品表面上丢失，实际上却是从灰色渠道流出企业的事件。同时，市场销售最困难的部门又容易发生破罐破摔，强调产量不足进而压低计划指标等现象。
第三个难题，各个分厂承包后，分厂之间、分厂与外部子公司之间，内部利益和福利差别明显加大。这时，灰色福利分配的机制开始向二汽的总部管理机关渗透，不仅影响资源的合理分配，而且导致腐败与内部矛盾层出不穷。
上述三个难题，本质上是以包代管之后，必然上演的企业怪戏。为此，陈清泰提出的管理提升需求是：在思想上统一全公司对放权过度的认识；在理论上寻求大公司管理新路；在管理方法上建立一套大公司管理技术。
二汽改革的坐标与方向
我们在研究二汽的承包制时，开始对比研究通用汽车的发展历史。发现通用汽车的创始人杜兰特在重组整合通用汽车中的经验值得借鉴。杜兰特在任期间，有过两次失败：第一次是放权过度，导致通用汽车像二汽一样产生各部门各自为政的问题；第二次又出现收权过度，导致企业运营不灵。这两种看似相反的失败却有一个共同的问题：只重扩张，不重管理；只见市场，不建组织，明显缺少大公司应有的管理体系。直到其继任者斯隆在整个通用汽车推行事业部管理体制，通用的管理才走向规范。
在这些研究的基础上，我们对二汽的管理变革有了基本的思路，其核心问题是：建立三大中心功能分层的现代企业组织模式。即，总部成为投资中心，事业部成为利润中心，生产单位和科研部门等成为成本中心。整个集团运用不同的方式对不同的功能部门进行科学管理，使其纳入全集团的统一体系。
这一方案的关键要点在于，将总部投资决策权、预算指标下达权、财务统一管理权全面收入集团，总部实行投资管理。各事业部成为利润中心，成为市场运作的载体，进行市场化运作。原有的分厂要进行市场的整合拆分，按车型与产品的类别划分专业化的事业部，并从这些分厂中分离生产和服务功能，形成成本中心，实行科学严格的成本管理方法。
应该提到的是，二汽变革大公司管理模式是以理论研究与国际坐标为基础的，但在现实改革中，更深层次的问题是文化冲突（这是文化研究第一次进入我们的研究视野）。二汽文化到底是什么文化？从政治生态上看，公司历史上是行政文化加多元文化。在黄正夏时代，承包制建立了单纯市场导向的利益文化。到了陈清泰时代，二汽在培育一种全新的大集团文化、大公司文化。正是这种文化的逐渐发育，成就了二汽集团的改革。
二汽改革的重要影响
二汽集团的咨询，有着明显的改革效果。我们不仅否定了以包代管，而且目睹了二汽从分散承包向大公司管控的转型。