经逼近，开发和研制工作必须争分夺秒!谁控制了多媒体电脑，谁就可以通过全球上亿台个人电脑实行软件控制。”盖茨强调，“我们的目标就是必须争创多媒体产品的行业标准!这个目标我们志在必得!”在电脑世界，每一种产品的出现，都会经过一段激烈的竞争，然后由胜利者来颁布行业标准。在过去，IBM个人计算机确立了个人计算机标准，而微软公司的MS-DOS确立了操作系统的标准。如果一家公司确立了行业标准，就意味着获得了行业控制权和滚滚而来的巨大财富。盖茨也正是基于落伍者将被淘汰的想法追求创新，追求创立行业标准。“对于多媒体的竞争，我们和对方各具优势，现在问题的关键是看谁能抢在前面。”
微软和英特尔公司两家计算机巨擘的成功经验，可以给我们很多有益的启发，同时警示竞争时代瞬息万变，任何一个企业稍稍疏忽就将面临破产的可能，正如硅谷一家经营者说的：“你永远不能休息，否则，你永远休息。”不仅仅是微软，对于所有处于科技革命时代的企业来说，对科技潮流的把握是它们制胜的前提，持续创新是它们必须拥有的能力，也是最实用的能力，这种能力会帮助它们打破持续发展的瓶颈。
三株是怎么倒下的
作为企业家，必须充分地认识危机，准确地预测危机，镇定地应对危机。优秀的企业家在危机到来后，绝不会手足无措，而是镇定自若地解决危机。俗话说：“慌不择路，饥不择食，寒不择衣。”领导者必须对危机作出应对准备并能立即行动，而不是坐等危机的到来。在这方面，三株集团给了我们深刻的教训。
三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者，它创造了中国企业营销史上的奇迹。1994年才进入市场的“三株口服液”，到1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和1996年，它的发展速度分别高达2000％和400％，很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司，并在中国范围内建起了最大的市场营销络，被称为“三株速度”。
然而谁也不曾料到，1998年的一场不期而至的危机，却几乎将这个明星企业推向破产的深渊，这就是“常德事件”。
事件的直接“肇事者”，仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后，三株在常德的分公司将此事上报总部，总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下，却坚持要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”，而轻率地选择法庭解决。
事后三株员工在反省时承认，事发伊始，公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门介入，进行严格的司法调查，从而及时澄清事实消除后患，也能为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时，案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面，而这对三株来说无疑是灭顶之灾。
即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品，因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上，根本没有顾及媒体与大众的态度，直到宣判当天。
1998年3月31日，当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，三株做梦都想不到的结果发生了：常德法院居然判三株败诉！一纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊。
从此，形势急转直下，媒体对此大肆渲染，几乎不可收拾。更不可思议的是，地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株，意欲通过“组织”讨个清白时，一些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜！
这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿，直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，甚至经销商这时也“趁火打劫”拒绝回款。于是工厂全面停产，15万员工下岗了13万!而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。
尽管在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来，但今日的三株与当年简直不可同日而语。
和其他企业不同，三株陷入困境不是由于其自身的问题，而完全是领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始，三株就能主动进行经济赔偿，把问题消灭在萌芽状态，那么后来的危机就不可能发生；即使调节失败，如果能及时介入司法调查，获取证据，那么情况也不会太糟