行大刀阔斧的调整，只要通用在某个行业不处于数一数二的领导地位，通用就会对这个部门进行改革、关闭或出售。通过变革，为90年代那个增长的10年奠定了基础，其中包括出售犹他国际和购买美国广播公司这样的大手笔。
2.全球化战略
“企业在变化，这是形势的需要。全球化已经是发生在我们身边的事。”韦尔奇说。他认为，如果公司不进入世界大舞台，就不可能成为全球性的竞争者。从20世纪80年代中后期开始，韦尔奇领导通用公司发动了一场计划周密的全球化革命，以使通用具备全球竞争实力。
3.构建新时代的企业文化
企业要变革，文化必先行，韦尔奇发动的这场革命对于那些在韦尔奇硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。再造克罗顿维尔、听证会制度、无边界理念、倾力解决，所有这些深刻改革丰富了通用的企业文化。
4.6西格玛计划
该计划于1995年年底开始实施，两年后像野火一样烧遍了全公司，改变了他们所做的一切事务。韦尔奇说：“我们打散了旧有的质量管理组织，因为那个组织已经失去效用。”在财务方面，6西格玛带来的回报超乎预期。1998年通过6西格玛计划所节省的费用合计超过75亿美元，大于通用电气对该计划的投资，而且随产量和市场份额的增加，费用节约的数额更加庞大。
5.以服务业为先导
1994年，通用公司制定了建立服务机构的战略规划。1995年，第一个独立服务机构已经成立。韦尔奇将服务业视为公司未来赢利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用顾客提供的服务。
当传统制造业企业正全面陷入困境时，通用通过转向服务业，获得了巨大的发展空间。随着制造业的衰退，1990年至1995年该公司的年收入增长平均只有54％。然而在1995年，通用的收入却猛增17％，达到700亿美元，同时赢利增加了11％，达66亿美元。其后的1996年，收入增长了13％，达创纪录的792亿美元，而且赢利增长了11％，也达创纪录的728亿美元。韦尔奇转向服务业的战略转型为通用开辟了全新的利润增长点。
6.实施电子商务
韦尔奇已认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月，韦尔奇领导通用发起了电子商务革命。通过电子商务，通用扩大了市场，找到了新的客户，供货基地变得更加全球化。两年之内，通用电气在络交易中获利数十亿美元。
7.改变组织结构
推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模，以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司，没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。然而，韦尔奇的高明正在于此，当代社会是知识经济时代，组织结构不能是传统的金字塔型，而必须简化为扁平型，所以必须裁员，以保持通用的高效率、高产出及强大的市场应对能力。