日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业倍感煎熬，这时，梁庆德又对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”现在，格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。梁庆德的算盘非常明确，我们的优势是低成本的人力资源，而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们，那我们彼此合作，优势互补，从而最大化地降低了成本，而格兰仕也零成本获得了生产线和技术。
不仅如此，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本领先优势。
随后，格兰仕进一步整合国际资源，从元配件到整机，全方位与跨国公司展开合作。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
格兰仕这种虚拟扩张的策略突出体现了其特殊的资源利用方式，这种整合思维的运用娴熟使人叹服。一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。
这种通过合理整合全球资源的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地规避了市场风险，使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张。
格兰仕老总梁庆德对这种整合思维有自己的理解：“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。” 格兰仕有个理念就是：“不管做任何产业，都能够做到烧鹅味道、豆腐价格，你肯定有竞争力，肯定有市场。”格兰仕的竞争力来源于低成本，而低成本来源于强大的资源整合能力。正是因为格兰仕的扩张思维的独特性，成就了它价格屠夫的地位，在一波一波的降价风潮中，格兰仕长袖善舞，这种游刃有余的整合思维，的确值得企业家学习。
速度制胜：提高速度也是整合资源