工具、传统的手段，品牌传播的速度与面积非常有限。我们试想一下，一个企业在过去传统意义上做一个品牌，需要多长时间？而我们现代企业可以在三五年、十年，就做成一个品牌，在消费者心目中留下很深的印象。现代的媒体，现在的大众传媒，包括我们所说的‘喉舌’是非常重要的一个环节。”
汉高中国战略的最大硬伤就是被进入中国初期时的业绩所蛊惑，忙于大肆扩张，而忽略了对中国市场的深度渗透，忽略了品牌宣传。结果导致汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，譬如汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌，而地方品牌又被全国性品牌逐步消灭掉。汉高在中国消费品市场的失败是牛根生观点的最好印证。奉行“用较少的广告费，博取较大的市场份额”的汉高总部应该把中国谚语“舍不得孩子，套不着狼”当作经营消费品市场的座右铭。
快速消费品VS工业品：营销观念的变革
汉高擅长旗下的“宝莹”、“威白”、“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”等快速消费品都没有打开市场，这是因为用做化学产品、工业用黏合剂等工业品的营销思路来经营家用洗涤剂是行不通的。快速消费品主要由家庭购买，而工业品一般是由工商企业、政府机构或事业单位所购买，两者的营销策略存在明显差异：
1快速消费品的推广模式是以渠道分销为主，例如牛奶通过超市、便利店、小区等渠道来销售。而工业类的大额产品销售的模式基本是以直销为主，如大型中央空调系统。
2快速消费品单次的金额比较少，客户做决定比较快，基本上都是一次搞定；而工业类产品少则几万，多则几千万甚至上亿，客户做决定的周期比较长，往往需要多次沟通与交流才能下订单，销售时间长达一年也正常。
3快速消费品重视在报纸、杂志、电视等大众媒体做广告，工业品的目标客户相对比较窄。以公司集团为主体，像快速消费品那样成为“大众情人”对其销售没什么帮助，工业品基本在专业媒体做广告，如行业杂志、行业站。
4顾客更关注快速消费品的品牌、质量与价格，销售人员起到的作用相对要小一点，例如人们去买矿泉水一般不会注意售货员；而工业类产品的销售对于销售人员要求比较高，不仅仅需要懂得销售技巧，还要有技术、产品知识、客户关系等。工业用品销售人员的活动牵涉到企业的生存与发展，他们需要花费大量的时间和精力来搞好工作。由于负担的责任异常重大，不少工业用品销售新手往往会有沉重的精神负担。
5工业品行业对供应商的售后服务要求比快速消费品更高，例如矿泉水和洗衣粉一般不要求有什么售后服务。而一家企业买回一台机器，用于生产产品，如果机器有问题，严重影响生产的话会造成重大损失，所以工业品的购买者非常在乎售后服务。为了防范风险，购买者一般还会要求销售企业必须要有5％作为滞纳金或者叫风险保证金。如果产品经过保证期没问题，再把产品尾款给供应商。
我们看到，快速消费品的营销重大众媒体宣传和渠道分销，而工业品重销售人员素质与售后服务，两者颇为不同。汉高的工业类产品在中国销售额增长显著，而在消费品类业务迟迟未能打开局面，充分说明了它未能掌握消费品营销的诀窍。思路决定出路，汉高需要一场观念革命。
【汉高大事记】
1876年，德国商人弗里茨·汉高创立了汉高公司。
1988年，汉高进入中国市场。
1990年，汉高在上海和广州分别合资建立了化学品公司。
1992年，汉高与天津合成洗涤剂厂共同发起成立天津汉高洗涤剂有限公司。
1993年，汉高的家庭护理产品进入中国。
1994年，汉高的化妆品和美容用品业务进入中国。
1995年，南风集团进军农村洗衣粉市场，大获成功。
2000年，雕牌洗衣粉打造中低档品强势牌，全国销量第一。
2001年，汉高推出了全国性品牌“天清”，市场反应平淡。
2004年，被寄予厚望的威白“爆炸盐”上市，前期火爆，后迅速被遗忘。
【后续观察】中国汉高新掌门的尴尬
随着汉高亚太区业务的强劲增长，作为亚太区的总部，汉高必须要对之前的“各自为政”进行一些“整合”。管理层的调整，业务的整合，都不是为了整合而整合，而是希望更好地利用整体平台，起到业务的协同作用。
“我对快速消费品行业不是很了解，所以不便发表评论。”又被问到如何在化妆品板块销售业务中有所超越，艾峡甫显得有些尴尬。
艾峡甫还没有适应他的新角色：汉高投资有限公司中国区总裁，换句话来说，在主管技术板块之外，他还必须学会做汉高中国的“代言人”。之