最少程度。对这些部件必须进行严密的管理，每天需作详细记录。对其采购可采取一揽子合同方式，由供应商不断地按计划向公司发货。如果一年12次按月需要量到货，在理论上，存货周转率是一年24次。
对B类存货，应结合A类和C类的管理特性。对B类部件的需求应纳入年度预测中，并且每季度根据库存的使用量核对年度预测。库存量必须保持在平均水平，管理记录必须反映进出的整个过程以及库存余额，一般跟踪即可。对于B类部件，应要求供应商按月或按季度发货，如果可能的话，则应要求按季度发货。采购部门必须尽力按经济批量购买，并应周期性检查订购次数。
对于C类部件，除非供应充足，否则，一旦供应紧张会造成企业所需部件最多数量、最多品种的短缺和最严重的时间浪费。为避免这些问题的发生，应采取大量购买的方式。C类部件多存一些并无坏处，占压资金量也较少。而且，采购部门大量订货，可以使自己在与供应商打交道时处于有利地位，可以通过谈判取得最低价格，如果一年订购一次C类部件，年周转率为两次，则占投资比例很少。
飞机要在天上才能赚钱自“9.11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国合众国航空公司也申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。然而美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹。
美国媒体曾广泛宣传和赞扬过美国西南航空公司这样的航班纪录：8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。但鲜为人知的是，这个纪录实际上却遭到了西南航空总部的批评，因为飞机停场时间比计划长了将近2分钟。
西南航空专门算过：如果每个航班节省在地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。正如西南航空的创始人赫伯特·凯勒尔的名言：“飞机要在天上才能赚钱。”三十多年来，西南航空用各种方法使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飞机。由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。
另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训和单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。
高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加营运的每一个环节。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。这就使得西南航空的登机等候时间确实要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。
正是西南航空的高效才使得其成本远远领先对手，才使得这家公司“基业常青”。才使得这家公司敢于向整个运输行业挑战——“我们不但能与任何航空公司竞争，而且我们还敢向地面上跑的长途大巴士叫阵。”
点评
生产效率的提高可以改变投入产出比，这在财务上是毋庸置疑的，也是千百年来企业家一直追求的目标。并且从西南航空的故事看出，这种追求将永无止境。 毕竟谁拥有了效率，谁才更有可能成为市场的赢家。
（摘自《让狗吐出骨头——一分钟财务管理故事》）
存货：指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种有形资产，包括各种原材料、燃料、包装物、低值易耗品、委托加工材料、在产品、产成品和商品等。
库存商品：指企业已完成全部生产过程并已验收入库，合乎标准规格和技术条件，可以按照合同规定的条件送交订货单位，或可以作为商品对外销售的产品以及外购或委托加工完成验收入库用于销售的各种商品。