个人）、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事没人干！
（6）没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织机构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。
4.管理制度不健全
管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：
（1）制度的全面性差，覆盖率低。
根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的“事情”（或者工作流程）有80～150个，如《项目可行性研究控制程序》、《客户投诉处理规程》、《预算管理办法》、《考勤管理制度》等。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二三十个，覆盖率不到25%。意味着存在着75%的管理漏洞，75%的工作“无法可依”。已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，比如《考勤管理制度》、《车辆管理制度》、《卫生绿化管理办法》等，涉及业务流程的管理制度几乎没有。
（2）制度的适宜性差。
一些企业的制度是主控部门或主控人起草的，比如《车辆管理制度》是办公室起草的，《报销管理制度》是财务部起草的，《工程款拨付管理办法》是工程部起草的，《工程结算审核程序》是预算部起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。
（3）制度的完整性差。
与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”，对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？
（4）制度繁简无度。
因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。 比如，某企业的《合同纠纷处理规程》是由其法律顾问起草的，《规程》有1万余字，其中“法律术语”部分和“辩护准备”部分就占了约70%的篇幅。其实这两部分是公司律师必须掌握的内容，其他人员可以通过培训了解相关知识就行了，因此这两部分内容完全可以删减掉。再比如，某企业非常关键的《委派财务主管职责》只有四句话，又过于简单。综合来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。
（5）制度的时效性差。
翻阅一些企业的管理制度，许多都是一两年前，甚至是三四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。在实际工作中，往往会遇到这样的情形：某人做错了某件事，需要找制度依据去惩罚时，面对一本《管理制度汇编》，却找不到一条适合的条款！其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性：制度颁布之日，时效性是最强的，可以达到100%。但到第二天可能就98%了，一个月以后可能就70%，一年以后可能才50%几乎失效了。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常 变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。制度缺乏时效性，就像一个体重已经80公斤的人还穿着两年前体重60公斤时的衣服。国家宪法还要及时修改，为什么制度不能修改呢？
（6）制度的预见性差。
管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。一些优秀的房地产企业可以通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。
5.无视问题
无视问题可以说是业界企业的普遍现象。
许多企业的董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，热衷于“商而优则仕”，喜欢听奉承话，越来越自负，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”，也无视问题的存在。