于是，一个新的对手趁机出现了，因为它发现自己能够做这个市场（因为它没有领导者）。当然，新的对手也需要一段时间才能打入这些公司的领地。罗马不会在一日之间衰亡。
既然你无法成功地迎合所有人，你就应该很容易接受“舍弃”这个概念。舍弃并不意味着放弃，你所做的只不过是在市场圆形分析图中界定你的位置。有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。
别成为“稀释法”的牺牲品，因为投入同样的时间和精力，你本可以为自己创造出一个全新类型的“甲壳虫”来。
利润的减法
成本可能是最大的问题所在，但那正是你获得利润的契机。
利润的减法法则秉承了上面所述的两种减法法则的基本原理，但是，又与它们有所不同。
寻找利润空间
让我们先来看看利润的计算公式：
销售收入-成本=利润
借助这个公式，我想要说的是，在追求利润时，不要只想着如何扩大销售量，从销售收入中获得利润，而要注意的是，成本可能正是你获取利润的契机。
假如你的销售利润是5％，也就是说，你每销售100美元的产品，能够获得5美元的净利润。换句话说，如果你想增加100万美元的净利润的话，你就得努力提高2000万美元的销售收入。但是，如果我们从降低成本的角度来看的话，你只需在那些可以节省成本的领域入手，少花掉100万美元即可。对于公司来说，有时，要增加2000万美元的销售额，不知得花费多少努力才能达到，而公司里的实际情形是，有很多领域的花费是不必要的（最显而易见的是公司的文书处理费用，我们的公司常常有很多不必要的表格、报告等等这些需要纸张的东西），这些领域的成本节约不仅给公司创造利润，还能提高人们的生产率。
瞧，相比之下，利润加法与利润减法的优劣就显示出来了吧！
如同建立所有一样，建立一家企业不是为引进一套特别先进的会计核算系统或人事管理系统，不是为了实行基于电脑支持的管理，也不是为了再现光彩夺目的领导艺术。建立企业或组织，是为了赢得心满意足的客户。开发、生产、销售产品和服务，治愈病人的疾病，戒除吸毒者的毒瘾，或者避免下水道沼气爆炸。核算系统、信息系统、人事部门、经营管理以及高水平的领导工作等等，只是一个组织追求既定目标的结果（往往是不太符合经济原则的结果）。
但遗憾的是这些东西总是倾向于把自己变成目的，要自成一体，不许别的事情冒犯。所有辅助功能的存在本来是组织实现其根本目的的结果，现在却具备固有的独立王国性质。因此，管理者必须时刻关注这些东西以及它们滋生蔓延的方式，从组织的根本目的出发，对它们保持警惕。
主张搞小型公司和有自治权的、地方分权的子公司的一大论据是：能大大降低管理费用。哈罗德？根宁在他主持国际电话电报公司时曾向一个国会委员会夸过口，说在他总公司办事处，约有1000多名经营管理专家。当你想到在总公司办事处每十位经理每年的管理费用（薪金）加起来大概要花100万美元时，你就能了解某家在欧洲努力收买子公司的大公司，为什么对于销售利润少于30％的公司不屑一顾了。否则的话，堆积如山的公司管理费用就能使购入的低利润子公司成为亏损制造者（管理费用估计不得超过周转的25％）。
不仅仅是管理费用。其他真正有水平的咨询专家能在直接成本，即劳动力和原材料中找到大量可节约的余地，虽然经理们在这两方面的确是相当注意的。但是，一旦涉及固定成本，即间接成本或管理费用时——这是要从收入中支付的——“相对来说，经理们很少系统地作出努力。”这句话是欧里克？奥尔经营咨询公司的那些专家们说的。“他们精通这些问题，即使在衰退的刺激下，经理们也易于作出不经过慎重考虑的、杂乱无章的反应。”他们说。
80／20法则的运用
正如我在后面的章节中将要提到的80／20法则一样，有效的成本控制应将注意力集中在少数几个领域。
“产品开发阶段决定了80％的成本”，这是一句管理上的名言。这句话告诉我们的是，生产企业的成本控制应该首先考虑这一阶段（但是，我是说“考虑”，而并非必须在这一阶段降低成本，有时候，这一阶段的成本是不能降低的）。
对于服务企业而言，其成本的发生也有相同的道理，大部分的成本必须在作业规划及开发阶段有效控制，才能够走入竞争市场参与竞争。但一般的服务从业人员，却都只着眼于作业期间内的成本控制，而忽略了规划阶段的整体成本控制。
下面是欧里克？奥尔咨询公司所指出的、最常发生浪费的七个领域：
根据计算机得出的大量印出数据而搞出来的报道系统，这使独当一面的经理如此脱离实际，以致在需要采取补救措施时也无从下手。
不合适的、复杂的成