想法——这样的后果实在是令人害怕！这种恐惧感促使我想方设法地想要说服你改变那种不能容许错误的顽固观念。所以，我会在下一节中列举几个正面的例子。
他山之石
人孰能无过？然智者与善者自错误中获得智慧。
——普罗塔克（希腊作家）
经营风险重重，在这个变幻莫测的时代更是如此，但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。
优秀的公司都有相同之处，即宽容错误；它们唯一的不同是，对待错误，有不同的处理之道。
比尔？盖茨微软公司：
一旦犯了错误，检讨的实际意义就比处罚大得多。就像微软公司的副总裁强？提凡流传于公司内部的名言：“如果解雇犯了错误的人，也就等于否定了这个教训的价值。”
微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软的执行副总裁迈克尔？迈普斯说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？”
格里格？曼蒂与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司，10年后，公司由于入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是，曼蒂看起来是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。
在寻求有远见的冒险者时，微软喜欢尝试那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇——如果那样，没有人愿意承担这些工作。”在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。
提拔曾犯错误的员工是微软的优良传统。副总裁鲁兹？席格门曼有一次兴高采烈地对其下属讲述自己的职业生涯：“我起初负责的是区域网络系统的行销工作，但是一败涂地。接着公司派我负责视窗系统中的Workgroups的行销工作，起初很不稳定，但逐渐有了起色，于是我被派任比尔的助理。在提出对线上商业服务的建议后，他让我负责开发这个领域，结果是在不稳定中获得成功，因此我获得了今天的副总裁的职位。很难想象如果我开始就一帆风顺，今天又会是怎样的局面。”
1998年，微软的Excel软件上市后被发现有重大瑕疵。当时的产品经理硬着头皮去见比尔？盖茨详述此事，建议将上市产品全数收回。比尔告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我只希望明天你表现得好一点。”时至今日，这位产品经理——杰夫？雷克斯已经成为微软内部顶尖的主管之一了。
由于待开发的领域太多，所以“容许失败”早已成为微软工作程序的一部分了。只要是合理的范围内，微软人往往不需要为犯错而受到惩罚，因此不会因为畏惧而怯于挑战新事物。就员工而言，不但可以激发其想象空间，更不会轻易就放弃任何一个含有进步因素的机会。对公司来说，容许失败正是进步的契机。
“勇于尝试必有所得”，这项原则在微软轻松的工作气氛中获得了真正的实践。
杰克？韦尔奇：
与微软公司“重视失败，发挥潜能”的原则相似，杰克？韦尔奇也重视失败的积极作用。他说道：“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”。有一项2000万美元的投资计划，曾经因为不可预测的市场因素变化而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到了升迁和红包，而参与计划的70位员工也每人获赠一台录像机。
但是，韦尔奇只是允许“合理的失败”。对那些无故犯错，尤其是不能认同公司共同价值观，且犯了有损公司价值的错误的员工，韦尔奇坚持将其“立即开除”，他认为，“一次错误就足够了”。
他容忍因不可避免、难以预计的因素导致的失败，这对传统的管理者是难以想象的。“既然领导者负责宏观决策，那么这些不可避免的、难以预计的因素而导致的失败就不应该由员工来负责任；同样，如果员工是在有正确的理由、采取了正确的方法的情况下造成失败的，他们同样不必承担任何责任。”
“容许失败”这种经验教训直接来自上层领导。在一种经韦尔奇批准研制、耗费1000万美元的新型洗衣机被人们讥讽为“除了不能洗衣，别的什么都能做”之后，韦尔奇公开承认：“是我批准这个项目的。这不是我唯一的失败。”
他曾有过亏损几千万美金的投资失败的经历，但他从中学到了教训，并将这个教训公开出来，让大家一同学习。
在韦尔奇的观念中，“允许错误，但也不能漠视错误”。宽容失败激发员工们的挑战精