显示，耐克服装被人们视为“最酷”的服装。耐克生产工厂曾经生产的鞋主要在欧洲和美国销售，而如今它更多的产品是为了迎合中国消费者的口味，从设计样式到尺码都在考虑中国人的消费需求。2004年，耐克公司在中国平均每天新开1.5个零售店，年收入达到3亿美元。耐克公司还将营销渠道转向互联网，在受大众欢迎的视频游戏中嵌入广告。在快速变化的世界中，抓住城市年轻人追求个性化这一特点，对于耐克公司提升销售业绩来说是很有希望的。除了业绩迅速提升以外，耐克公司在美国和欧洲之外也快速拓展市场。耐克公司的创立者菲尔·奈特（Phil Knight）曾经这样对他的公司管理者说：“去赢得那个有20亿只脚的大市场吧。”经过多年的努力，终于有越来越多的人选择了耐克鞋。
很少有公司比沃尔玛更了解中美关系的特殊性，这个以大规模出售打折商品而闻名的零售商，曾经在美国中部名噪一时，它整合了多家中小零售商和城市郊区的很多沿街店铺。几乎没有人能想到沃尔玛今天取得的骄人成绩是通过低廉的价格为人们提供中档的商品和服务来实现的。当新型DVD机的售价是200～400美元时，很多中低收入者会望而却步。但是，沃尔玛却可以以低于100美元的价格出售，而且只有沃尔玛能够做到这一点。其中的奥妙就在于，沃尔玛进行了劳动力转移，它以低工资和几乎没有任何福利的劳动力成本进行商品生产。沃尔玛为了低价出售商品，必须在生产环节上节约成本，这意味着必须把生产厂家移至中国。20世纪80年代，沃尔玛曾经向美国的供应商承诺，它“只购买美国生产的商品”。然而，到90年代，当发达国家供应商无法满足它的低成本要求时，沃尔玛的策略突然发生了变化。可以毫不夸张地说，如果没有中国，没有中美之间的融合，沃尔玛的成功是绝无可能的。
据估计，21世纪的前几年，在美国从中国进口的所有商品中，大约有15%的商品是沃尔玛进口的打折品，总价值在2004年一年就达到了180亿美元。如果把沃尔玛视为一个国家的话，那么它可以成为中国的第六大出口市场。沃尔玛的做法损害了很多美国国内供应商的利益，同时也伤害了零售业的竞争者。为了尽可能地提高效率，沃尔玛还积极地运用信息技术来进行企业管理，包括使用高级库存管理系统来减少过多的预订，而将注意力主要放在实时交易上。
与耐克公司相似，沃尔玛也制定了一套在中国的商业拓展战略，致力于成为中国大陆的主要零售商。20世纪90年代中期，沃尔玛在中国开设了第一批购物超市，其中包括深圳的山姆俱乐部。沃尔玛在中国的所有超市都是与中方企业合资开设的。到2005年，沃尔玛在中国的超市达到近60家。沃尔玛并不是登陆中国的第一个西方零售商，法国的家乐福公司已经率先在中国迈开了发展步伐，此外还有英国大型零售商乐购。沃尔玛也同样面临着来自中国国内超市的竞争，近年来物美超市的发展速度很快。在中国，沃尔玛复制了它在美国的商业模式，以超大规模的店铺提供数千种商品，但在产品组合方面与美国有很大不同，比如在中国超市的货架上，食品、调味品的种类和数量要远多于美国。一些沃尔玛超市还会附带着肯德基快餐店，不仅可以吸引消费者，还能使不熟悉沃尔玛的人借助肯德基来认识它。
在美国，沃尔玛激起了人们的反感情绪。人们对沃尔玛的廉价产品提出质疑，对沃尔玛漠视员工权利和福利感到不满，还对它不采购美国的产品而倍感失望。然而在中国，民众对沃尔玛的态度却与美国民众大相径庭。如果一家在重庆开业的沃尔玛挤垮了原先的竞争者，那么这将被视为价格优势所致，而没有什么值得抱怨的。在人们看来，沃尔玛超市的食品是干净卫生的，而且有丰富的品种可供选择，包括田鸡、鳗鱼和辣鸡爪。在某一家沃尔玛超市开业当天，出现了排长龙的情况，开业第一天总共有12万消费者来这里购物。中国百万人口以上的大城市就有100多个，所以沃尔玛把中国看做未来拓展的主要目标市场，在中国的预期增长率要远高于美国和其他国家，因为在这些国家，沃尔玛的市场份额已经接近饱和。
与耐克公司面临的问题一样，沃尔玛也受到来自美国国内的压力，人们要求沃尔玛对待中国的供应商应该遵守统一的劳工标准。耐克公司已经受此问题困扰多年，这个问题早在它被查出在亚洲雇用童工之前就已经存在了。耐克公司一直将自己标榜为一个开放的、进步的公司，因此它也更容易受到人们的攻击。相比之下，沃尔玛对行业规范和工人权利的漠视往往不被人们所注意。但是，沃尔玛大量采购中国产品的做法使之成了众矢之的，因为沃尔玛这样做没有遵循劳工标准，也使美国人失掉了很多工作机会。那些把沃尔玛当做主要客户的美国供应商们，在与它们的中国对手竞争时也遇到了困难。著名的咖啡生产商伯朗咖啡面对来自沃尔玛的压力，几乎暂停了在美国的全部业务。其他咖啡生产商纷纷降低批发价格，以期能够以与沃尔玛相当的低价出售它们的产品。在2004年总统大选过