肯德基连锁店实行的是权力下放式的商业管理模式，并且不像麦当劳那样有严密的员工培训体系，所以当时肯德基吸引不了来自世界其他地区的管理者，它只能寻找地方人才来管理连锁店，而这也正是问题的所在：肯德基找不到合适的地方人才。在当时的中国，三四十岁的人可能愿意加盟肯德基，但是他们没有商业经验。由于需要能说普通话的管理者，王大东和他的地区管理团队决定把目光投向台湾。
20世纪80年代，在新机遇的召唤下，很多台湾人来到中国大陆。肯德基聘请了20多名台湾管理人员，负责大陆的业务扩展并管理新连锁店。这些管理人员被赋予了相当大的行动自由，可以将肯德基的品牌与各地环境相结合，可以与各地方政府和企业共同确定连锁店的地址并进行市场营销。结果肯德基迈出了在中国实现转变的第一步。在市场拓展中，肯德基融入了各地的地方元素，并且于20世纪90年代开始获得成功，肯德基开始在中国重塑企业个性、全球形象和经营表现。肯德基进入中国市场的时候想要的是开办新的连锁店，这一点它做到了；而后来，这些充满生机、利润丰厚的连锁店开始成为肯德基全球各地连锁店的样板。
首先，肯德基连锁店的选址要非常引人注目。在美国之外的世界其他地区，肯德基采取的都是同样的战略，而在中国，这种战略发展到了一个全新的高度。用当时肯德基全球总裁阿伦·赫斯顿（Allan Huston）的话来说，肯德基的目标就是“选择那些最显眼的地点”。肯德基想把自己的连锁店开到发展中国家的“第五大道”上。选址成了肯德基品牌战略的一部分。当时的中国，大型媒体还比较少，广告业也不发达，旗舰店就成了连锁店的门面和广告牌。因为公司的战略需要一流的选址和盛大的开业庆典来支撑，所以，从一座新城市的选择到这座城市中第一家肯德基连锁店的开门营业，常常要经过数年的时间。这也是为什么在北京旗舰店开业之后6年的时间里，肯德基在中国的连锁店还不到12家的缘故。在后来相继开设连锁店的城市里，肯德基遵循的都是相似的模式。每到一个新的城市，肯德基都会举行盛大的开业仪式，这成为当地人生活和商业活动中的一件大事。
1994年，肯德基迎来了发展历程中的又一个跨越。这一年，肯德基的第9000家连锁店在上海开业。新店选址同样引人注目。店址设在外滩的一家大饭店。这家坐落在黄浦江边的饭店是上海最壮观的建筑之一，是上海这座城市在第二次世界大战前繁华景象的缩影。外滩这家新店开业的声势几乎与当年北京第一家店开业时的声势一样浩大。当时，上海正在打造自身在中国南方的经济影响力，同时强化其作为中国首要的商业中心的地位。江泽民和朱镕基都曾经在上海工作过，他们积极支持上海的发展。外滩象征的是上海的过去和现在，而与其一江之隔的浦东，象征的则是上海的未来。文化元素、商店和餐馆点缀着外滩，对岸是厂房和新建的摩天大楼。1994年，外滩的这家肯德基连锁店开业的时候，成为当时上海最与众不同的地方。中国越来越富有的年轻消费者可以在这里彰显时尚。
因为与众不同，上海的肯德基连锁店可以和中国其他地方的肯德基连锁店一样高价出售食品。从绝对价格来看，同样的肯德基食品在中国的售价要比在美国低些，但是，由于中国的货物供应成本和劳动力成本相对较低，同样的肯德基食品销售的利润在中国要超出在美国的3～4倍。当时中国消费者到外滩的肯德基来，并不是为了快餐，他们是想和朋友一起在这里消磨时光，为自己的约会留下深刻的印记。去肯德基就是目的所在，食物倒是其次。肯德基能够在全球获得发展就是因为其销售的是大众化的普通食品，没有什么食物比鸡肉更寻常了。肯德基的全球连锁体系赋予了连锁店负责人业务管理权，这样制作出来的快餐品质普通且价格低廉。但是，在中国，情况却整个颠倒了。
在上海连锁店，肯德基的经营模式得到了进一步完善。管理人员改进了菜单，为迎合中国人的口味特意增加了一些新品，例如椰汁、芒果汁和青岛啤酒。店内还开辟了儿童活动区域，有专门的女服务员给小孩子们发放礼物和玩具。除了在每家肯德基店里都会出现的山德士上校的形象之外，这里还多了一个新形象——奇奇。在中国营业多年之后，肯德基的管理人员进行了充分的客户调查，他们发现，山德士上校热情好客的大叔形象在中国并不像在美国那样受欢迎。相反，人们觉得他更像一个严厉的祖父。这并不是公司想要推广的形象，因此，奇奇就应运而生了。