进行大幅度瘦身，以更有效率的方式让专业人士做专业的事。
山寨式创新还有另一条道路，就是委身于移动运营商，走定制之路。本土手机品牌的规划产能规模都很大，有足够的空间让它们成为移动运营商的的合作伙伴。事实上，在这一方面，已经有了一个典型，这就是中兴。正是依靠与全球各地的移动运营商结盟，中兴在短短两年内成为全球第六大手机制造商。在中兴取得的市场业绩中，80%是与其合作的移动运营商共享品牌和定制的，其中有沃达丰、澳大利亚电信、印度运营商re-liance等国外移动运营商，也有中国移动、中国电信、中国联通等国内巨擘。2008年，中兴手机有望突破5000万台的出货量。
定制之路要想取得成功，也并非易事，关键在于手机企业的成本控制能力。目前，中兴定制手机的平均出口价格约为30美元。
可以肯定的是，无论怎么突围，本土手机品牌都将面临阵痛。因为，已经失去了成为诺基亚的机会，本土手机品牌只能在处于边缘的第三条道路上进行摸索。
国产手机，路在何方？
迪比特 国产手机 中科健 TCL 夏新
迪比特，将专业化进行到底
迪比特的前身是上海大霸实业有限公司，为中国台湾大霸集团的成员企业。自2001年迪比特推出自有手机品牌之后，短短3年间，业绩一路飙升，销售额由最初的每月3万台直到鼎盛时期的上百万台。业内称之为“迪比特现象”，并誉之为手机黑马。
迪比特从出生之日起，就决定着它将有不凡的命运。其母公司台湾大霸集团有着20多年与摩托罗拉、阿尔卡特、西门子等国际通讯大公司合作的经验，加上台湾芯片工业的配套发展等这些得天独厚的有利条件，迪比特一出生就有着先天遗传而来的技术优势。
在技术研发上，迪比特已经成为国产手机的佼佼者，其研发能力与诺基亚、摩托罗拉等相比并不逊色。
但很遗憾，技术上的优势并未能让迪比特实现梦寐以求的“国产第一”的梦想。迪比特不仅没有成就“国产第一”，相反，业绩还略有下滑。痛定思痛，迪比特于2004年对自己做了一次大手术，以谋求“二次腾飞”：变包销模式为直供模式，由“机”海战术变而为精品战略，售后服务投入增加了一倍，重做ODM业务以降低成本。
迪比特进入市场之初采取了与国内最大的手机分销商中邮普泰进行合作的销售模式。刚开始，中邮普泰显示了其强大的分销能力，为迪比特的迅速崛起立下了汗马功劳。然而，在随后的一段时间里，出现了渠道反控病灶，迪比特不仅销量难有新的突破，而且代理商（中间环节）对毛利分配起到了控制作用，迪比特无法获得一线市场的销售数据。思前想后，迪比特决定调整渠道。
迪比特启用的是FD直供营销模式。为了保护代理商的权益，迪比特采取了回购手机的做法，之后又建立了一个物流资金平台。这样，代理商的利润就可以由迪比特控制在一定幅度之内；同时，迪比特又可以把相当一部分利润分配给销售终端。
与此同时，迪比特重操旧业，又走上了贴牌生产之路。独特的渠道和成本控制模式，让迪比特相信，自己的未来将不再飘摇。
中科健，殊死一战
中科健成立于1984年，隶属于中国科学院，是深圳证券交易所的第一家高科技上市公司。从单纯做数字技术研发，到转型致力于手机的生产和销售，中科健颇有诺基亚的风范。
在1998年至2000年国产手机的“混沌年代”，中科健借助三星的资源优势，迅速成为国产手机第一品牌。但当时的中科健没有资金，没有销售渠道，没有自己的品牌，也不可能为消费者提供售后服务。
随后两年，手机竞争走向渠道制胜。继TCL移动通信首先推倒渠道变革的第一枚多米诺骨牌之后，其他厂商纷纷跟进，终端销售的战火越烧越烈。但自视甚高的中科健，此时却鬼迷心窍，对关联交易的资本运作情有独钟，这一选择最终将中科健引入歧途。
2002年，是中科健的一个重要转折点。这一年，三星在取得了GSM内销牌照后，毅然抛弃了朝夕相处的“糟糠之妻”，再加之终端之争愈演愈烈，中科健不可遏止地开始走下坡路。短短两年，中科健不但丧失了其老大地位，而且还被对手们赶出了一线阵营。然而，更令人震惊的是中科健资金链风波，让人感觉中科健已经濒临崩溃的边缘。关于资金链风波，中科健的解释是“宏观调控的原因”。回首中科健6年来的发展历程，就会发现，其资金链爆发危机其实是迟早的事。中科健的劫难实际上是其高负债、高担保造成的。
在中科健万念俱灰的默然中，昔日的老相好三星又假惺惺地为中科健递来了一根救命稻草──三星复合品牌手机。然而，中科健要想抓住这根救命稻草东山再起，难度却很大。新产品不会自发地促成销售，要推广，仍然需要大量的资金支持，加之中科健还要支付给三星一笔费用，在