经销商不等于客户；经销商是与可口可乐公司共同开发市场，共同承担风险，共同获取利润的新型经营机构；客户是最终饮用我们产品的消费者。
3. 可口可乐公司如何与经销商合作。
·确定市场目标，选择合作对象。
·不同的市场，选择不同的广告、不同的促销方法。
·培训经营管理与销售人员。
·提供销售设备。
·适当的信用资金，合理的库存。
·参与经营，确保利润。
·长期合作，共同发展。
4. 可口可乐公司怎样管理经销商。
·建立经销商的档案资料，掌握了解各种数据（销售资料、年度统计表）。
·派员指导经销商的经营，参与必要的管理。
·平衡经销商的市场价格。
·帮助经销商的渠道开发。
·为经销商提供市场信息。
·定期检查经销商的库存情况。
·对经销商的应收账款做到及时结算。
·对经销商的合理化建议给予支持、鼓励。
营销观点商战不是战争
1992年，日本和美国两个商业代表团先后来中国访问。在参观时，中国政府给他们安排了两个地方，一个是郑州的亚细亚商城，一个是浙江义乌的小商品市场，因为当时这两家在中国商界最具代表性。
郑州的亚细亚采取军事化行动，以逐鹿中原、拿下华北、进军华南、各个歼灭的战术，在不到三年的时间，通过你死我活的竞争，攻城掠地，名声大噪。
浙江的义乌与之相反，他们在中国第一个采取敞门纳客的策略，在小城内建了8000多个摊位，希望经营同类产品的外地商家前来与他们同台竞争。几年时间里，义乌也发展成为全国最大的小商品市场，利税、物流均占首位。
两个地方，两种方式，都取得了成功。可以说都有经验可谈。然而当通知日本和美国的这两个代表团时，他们都以时间仓促为由谢绝了其中的一个。日本人谢绝了浙江的义乌；美国人谢绝了郑州的亚细亚。
数年后，人们才从国外零星的资料中得知，日本人之所以去郑州的亚细亚，是因为他们把《三国演义》的战争谋略用于商业竞争后，发现结果并没有理论上预期的那么好，他们想从亚细亚找点依据。美国人之所以去了义乌，是因为他们根本不相信亚细亚的那一套。他们认为，战争是你死我活的竞争，而商业经营是共生共存，让对方也有机会。在许多方面，军事理论和商业理论有根本性的差别。
在商业经营领域，与敌人相处的最好办法，是把它变成朋友。就像义乌小商品市场那样引来自己的竞争对手，组成大市场，吸引更多的消费者，让对方有钱赚，自己则赚更多的钱。而一味地追求所谓军事化的管理及运作，事实证明没有一个是成功的。这就是亚细亚最终销声匿迹，而义乌小商品市场日趋红火的原因。这当然也是目前在世界十大零售商中，美国占了六位，而日本一位都没有的原因。
（摘自2002年7月23日《浙江经济报》，言明文）