这些有关董事会的“难”题持续使善意的人们产生分歧。对于争论的双方，你都可以列举出一些可敬的管理思想家作为代表。至少以上问题以及一些答案都有一定的清晰度，但是当我们转到下一个主题时，这种清晰度几乎消失殆尽。这个主题总体而言是讨论领导力的本质，具体而言是探寻使成功的领导者卓越不群的“X因素”。
难解之谜
所有领导力的学习者似乎都会赞同一件事：首席执行官的工作变得越来越艰难。有许多显而易见的原因：业绩的压力越来越高，对失败的容忍度越来越低，而且再也不能用旧有招式来逃避完成自己的“学期论文”了。2000年，在北美和欧洲，大约有一半的新任首席执行官被同时任命为董事长和首席执行官。2009年，这个数字在北美已经下降到16.5%，而在欧洲则下降到7.1%。然而，顶层管理者的生活之所以如此艰难，还有一个更为根本的原因，即旧的指挥控制思维方式的崩解。当阿尔弗雷德·斯隆掌权时，高管们有一个相当明确的议程，他们应该制定策略、设计结构，并施加控制。如今这种斯隆模式的崩解使一切都变得模糊起来。与以往相比，高管们应当更加避免专横独断，然而当公司出现差错时，他们仍然要承担责任；他们应当释放其他人的创造力，然而他们还要确保创造力被引导至正确的方向。
结果是，对于领导力实际上意味着什么，我们变得越来越茫然。领导力到底是告诉人们该做什么，还是激发人们的积极性？采用柔性手段就足够了，还是我们仍然需要用强硬手段加以强化？任何花时间学习管理理论的人都会培养出一种对于荒谬言论的高度容忍度，但即便对于那些拥有如此高容忍度的人士，阅读关于“领导力”的著作也是一件难以忍受的苦差事。
显然，咨询有关领导力问题的人正是领导者本人—这些人正在（或者曾经）管理着那些被认为主宰着世界的庞大组织。
在这个议题上，杰克·韦尔奇会定期进行反思总结，并为他的著作配上简洁直白的标题，诸如“杰克：肺腑之言”（Jack: Straight from the Gut，与约翰·拜恩合著）和“赢”。在这方面，很少有别的首席执行官比他更热衷于插上一脚了。这些书籍可以纠正一些具有空想性质的管理著作—由那些好为人师的管理大师所写。英国大都会集团（Britain’s Grand Metropolitan）的谢泼德勋爵（Lord Sheppard）曾形容他本人的风格是“通过轻轻掐住喉咙来进行管理”。然而在成功揭示领导力的诀窍方面，韦尔奇与我们其他人并没有什么差别，他并没有成功地得出开创性的理念。他的大多数领导力格言—“不要管理，要领导”、“控制你自己的命运，否则将被其他人控制”—虽然有冲击力却并不深刻。可是与其他大多数作者相比，韦尔奇却是名副其实的思想家。其他人写的“大老板的小建议”（tips from the top）之类的读物属于捞金的出版物，而不是严肃的商业研究。
管理理论家又如何呢？过去10年来，“领导力”已成为管理理论一个最流行的分支学科。事实上，它是如此的流行，以至于亨利·明茨伯格抱怨：我们常常听到“伟大领导者的巨大成功以及更加巨大的失败”，人们却难以把握“成为一名普通管理人员的简单现实”。约翰·科特等毕生致力于著述领导力理念的老斗士—其中特别值得一提的是沃伦·本尼斯—的名气都在飞涨。现在，被引用得最多的管理思想“灵丹妙药”是本尼斯对于管理者和领导者的经典区分：“管理者维持现状，领导者发展创新；管理者重视体系结构，领导者以人为本；管理者依靠管理，领导者激发信任”。
对领导力的研究也吸引着新一代的年轻理论家。哈佛大学肯尼迪学院广受欢迎的领导力讲师罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）于2009年写了《适应型领导力的实践》（The Practice of Adaptive Leadership）一书，他主张：领导者的新角色是“帮助人们面对现实并鼓励他们做出改变”。海菲兹嘲笑在新世纪领导圈中流行的笑脸派领导力，他认为行使领导力会产生阻力，而克服这种阻力既是一项品行测试也是取得进展的先决条件（海菲兹说，“冲突是创造力和创新的主要引擎”）。但这并不意味着他回归到昔日的指挥控制体系，他表示，领导力是提出结构良好的问题而不是发表确定性的答案，是提供方向而不是提供详细的路线图。
另一些领导力理论家专注于更具体的领域。可以说是达特茅斯大学塔克商学院的马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）发明了高管培训—一块现代领导力教育的繁荣之地。他指导过超过120位首席执行官以及他们的领导团队，他还开发出各种技术来帮助领导者更好地了解他们在做什么，其中包括“360度反馈”：一种准列宁主义策略，采用的手段是迫使管理者倾听别人对他们的看法。戈德史密斯经常对成功的惰性提出警告：恰恰是帮助人们爬到