他表示，这样的企业演化迹象随处可见。看看新兴市场，从2000~2003年间，外国公司在中国建造了6万个制造业工厂。越来越多的公司—诸如美国工业光魔公司（Industrial Light and Magic）和国际香料香精公司（International Flavours and Fragrances）—在全球范围内扮演着高度专业化的角色。或者看看帕米萨诺的IBM公司，这个曾经等同于“命令与控制”的公司已经将权力下放并淡化了阶层界线。“IBM人”将与这个全球组织中各个阶层的伙伴们共同工作，而不是不断地向其位于纽约阿蒙克市的总部咨询决策。
帕米萨诺显然是一位成功的总裁，但他的观点回避了许多问题。政治风险呢？仅仅专注于全球生产“逻辑”的公司会忽视政治风险。企业的人性层面呢？管理者容易沉迷于纯数学化地设计全球公司—沉迷于平衡产品与地理位置以及平衡集中化与本地化等艰巨的挑战，但如果他们忘了管理的人性层面，他们将会一败涂地。几乎所有失败的全球化战略，其核心问题都在于人性化的缺失。英国伦敦人把德国法兰克福人视为不值一提的呆子，而巴西圣保罗人觉得美国纽约人无视自己对于当地市场的了解……这些人性戏剧正遵循塑造规模经济和范围经济的逻辑，同样塑造着全球化。
不同的全球企业—从老式本地化跨国公司到新式的世界一体化公司—都有一个共同点：都是在西方由西方管理者基于西方的理念设计出来的。但无论对于跨国公司还是对于其他任何事物而言，西方帝国主义的时代都即将结束。新兴世界正涌现出越来越多勇于开拓的跨国公司。这些跨国公司不仅正在市场、人才和资本层面向西方的老牌跨国公司发起挑战；它们还挑战着一些西方公司最为珍视的观点，如公司应当如何组建等；它们比西方企业更加多元化，能更加深入地参与社会生活。大约10年前，大多数管理思想家还自信地认为，这些“不成熟”的跨国公司终有一天会按照西方的模式发展为“成熟”的跨国公司，但现在，似乎更合理的观点是：它们能够保留自己的许多特质。有一家公司在不久前还被认为是全球化的“受害者”，而不是最大的受益者，或许以详细审视这家公司作为本章的结束是恰到好处的。
现在的塔塔集团
塔塔集团是世界上最大的公司—或者更准确地说，是一些世界上最大公司的组合。想象一下，如果福特、IBM、美国钢铁公司、可口可乐、陶氏化学和希尔顿酒店合并成一个单一的家族企业，你就可以了解这个帝国的疆域范围了。塔塔咨询服务公司是亚洲最大的软件公司，塔塔钢铁公司是印度最大以及世界前十的钢铁制造商，塔塔能源（Tata Power）是该国最大的私营电力公司，塔塔全球饮料（Tata Global Beverages）是世界第二大品牌茶供应商。总体而言，2009~2010年该集团营业收入为3.2万亿卢比，约合674亿美元，利润为820亿卢比。
拉丹·塔塔已经改变了塔塔集团。当他于1991年成为董事长时，印度正在许可证制度的约束下痛苦不堪，塔塔集团很少对本土之外的市场进行投资。而当他准备在2011年底卸任并为加快公司业务运转而寻找接班人时，印度已经成为世界上最具活力的经济体之一，塔塔集团的业务遍及80多个国家。
塔塔先生在集团总部孟买大厦刚刚接过集团控制权，印度便进行了经济自由化改革，印度商人习惯称这个事件为该国的第二次独立。塔塔指出，经济自由化既是一个机遇也是一个威胁：说它是一个机遇，是指它给予塔塔集团自由，过去经济遭到严格监管，以至于你可能会因为超过出口限额被罚款，甚至被判刑；说它是一个威胁，是指塔塔集团是脆弱的，各公司难以协调运作，存在机构臃肿以及管理不善的问题。
对此，塔塔先生着手进行大刀阔斧的机构改革。他把精力集中在自2000年以来为公司创造了大部分营业收入的六大产业集团：钢铁、汽车、能源、电信、信息技术和酒店产业。他约束了权力过大的公司高层，卖掉了外围公司，例如肥皂和化妆品公司，并坚持子公司要达到最高标准才能使用塔塔品牌。
塔塔集团还积极拥护全球化。它收购了一个又一个的标志性西方品牌：其首宗收购是2000年以4.5亿美元收购英国泰特莱茶叶公司（Tetley Tea），然后是塔塔钢铁在2007年以121亿美元收购欧洲第二大钢铁公司康力斯集团（Corus），一年后塔塔汽车以23亿美元收购了福特的捷豹陆虎品牌。塔塔集团共花费了约200亿美元来收购外国公司。今天它的全部营业收入中大约有3\/5是海外营收，其雇用的英国制造业工人数量比其他任何公司都要多，而且该集团旗下最大的两家公司—塔塔汽车和塔塔通信—已经在纽约证券交易所上市。
这些变化是惊人的。一个曾经被视为就业保障的集团（一个古老的印度谚语说：“要鞋子找巴塔，要工作找塔塔。”）已经变得专注于服务客户和符