克服窘境
显然，创新是一个注定会维持某种混乱及无序状态的领域：任一规则都有如此多的例外，而且任一积极面都有如此多的负面因素。然而可以说，在致力于解决此议题的知识分子努力下，一个清晰的原则正逐渐浮现，即狐狸击败刺猬。创新正从更多的地方涌现出来：来自硅谷也来自上海，来自红牛也来自红十字会。创新也在以大量不同的形式产生—从无线T恤公司的协同创造到苹果的个人魅力型独裁统治，从法国路易·威登集团昂贵浮华的奢侈品到印度塔塔集团的节俭创新。是时候对莱纳斯·鲍林的方法稍作修改了：获得一个成功创新途径的最佳方法是先获得大量的创新途径。
在管理大师的世界，最珍贵的才能是：预测和控制未来的能力。在原始社会，巫医们戴着羽毛头饰，表演诡异的狂舞，不幸的动物被宰杀来献祭。作为回报，部落首领为他们建造奢华的棚屋，并源源不断提供年轻处女任他们处置。自然而然地，巫医们会尽一切可能来保护如何预测未来的秘密，以免遭到外人的窥视或愤世嫉俗者的批判质疑。
管理大师们或许没有戴上羽毛头饰，或许也没有宰杀动物—至少在公众面前没有这样做。然而为了预测和控制未来，他们开发出同样诡异的技术，例如SBU（Strategic Business Unit，战略经营单位），PIM（Personal Information Manager，个人信息管理），PPBS（Planning-Programming-Budgeting System，计划、方案制定及预算系统），3×3矩阵（这里仅列举了一些最易于理解的）；而且他们尽可能地让这些技术保持神秘，使用难以理解的数学公式和复杂的图表来保护其免遭外人的窥视。
确实，战略已经成为一门越来越令人困惑不解的艺术。在20世纪六七十年代，“战略规划”（strategic planning）被视作管理学科的核心所在，公司拥有完整的部门专门从事这方面的工作，“战略咨询公司”依靠它来谋生（而且收费远远高于仅提供经营建议的低端“人力公司”）。然而，自20世纪80年代以来，“战略”一直处于一种不断变化的状态。在经济充满不确定性的时期，几乎没有企业乐于预测它们下个月的利润，而长期规划的念头会让很多管理者觉得有点儿，嗯，社会主义性质。然而制定一些关注目标，甚至是一个较难实现的、较为短暂的目标的意愿仍然存在。“战略”一词也因此被重新包装成一些新术语，其中最广为人知的是“愿景”（vision）。贯穿本章的一个问题是：这是否真的算一个进步。
建立规划机构
管理理论宣称能操控未来，而最容易受此观点影响的组织要属20世纪六七十年代盛行于美国的多部门公司。从严格意义上说，最早将规划置于企业生活核心地位的理论作家应当是伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）以及阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler），两人以不同的方式分别在20世纪60年代和70年代坚持倡导所有的公司都需要一个企业总体战略。然而，开辟这条道路的却是人人熟知的二人组—弗雷德里克·泰勒和阿尔弗雷德·斯隆。泰勒将任务操作与任务协调分开，为新型专业战略规划人员的到来铺平了道路；而在斯隆的通用汽车公司中，公司总部的管理人员负责为整个组织制定长期战略。
有证据表明，管理人员对规划的迷恋可以追溯到比泰勒和斯隆更早的时期。管理人员总是把自己想象成商业世界的军官阶层—他们总揽大局并制订作战计划。战略使他们有别于军士。战略部门在公司中的地位最接近于军官食堂，而麦肯锡和波士顿咨询集团等战略咨询机构在商业界中的地位最接近于骑兵团。军事和战略往往有一种清晰的联系。在越战期间，美国陆军以一种罕见的热情接纳战略规划：美军“战略性轰炸”政策的制定者之一就是20世纪50年代为福特公司作战略规划的罗伯特·麦克纳马拉。与此同时，在法国，战略规划者更是试图规划整个国家，包括公共部门和私营部门的运作。
而随着理论家接手这一领域，规划变成了一个更为复杂和耗时的过程。战略家们花费数月的时间制订计划，并发布沉甸甸的规划手册（例如通用电气公司的“蓝皮书”）来告诉管理人员要做些什么。乔治·斯坦纳（George Steiner）（他与一位同名的文学理论家没有关系）在《高级管理规划》（1969年）一书中，花了将近800页的篇幅来解释规划的基础知识。10年后，在《战略规划》一书中（其直白的副标题为“每位管理人员必须知道的事”），斯坦纳甚至提出一个新步骤—“规划的规划”（plan to plan）。
由此，规划带来的问题是：它造成收益递减。规划退化成一个迂腐的年度仪式，公司每个部门的代表都致力于获取尽可能多的资源—而真正的战略思维已被抛到九霄云外。它还沦落成一场数字游戏。通用电气公司的会议实质上是在合计销售额，而不是探讨公司的未