沃伦·本尼斯在他的自传《惊喜依旧》（Still Surprised）中讲述了一则关于西格蒙德·弗洛伊德的趣事。1938年，弗洛伊德从维也纳搭乘航班飞往伦敦，当抵达时，他问同行的维也纳学者斯蒂芬·茨威格觉得这个新城市如何。“伦敦？”茨威格大发雷霆道，“你怎么能把伦敦和维也纳相提并论？在维也纳，创意无处不在。”
今天，在管理理论中没有比“无处不在的创意”更火热的话题了。公司的命运越来越取决于它们调动及激励脑力劳动者的能力，即取决于它们把自己打造成企业版“战前维也纳”的能力。如何能比竞争对手积聚更多的脑力劳动者？如何在释放他们创造力的同时避免混乱的风险？如何把卓越的创意变为成功的产品？这些正是现代管理理论的核心问题。
体力劳动者和脑力劳动者
亨利·福特曾经抱怨，当大脑与工人阶级联系在一起时，就形成了令人讨厌的麻烦事儿。打造一台福特T型车需要7 882道工序，但其中许多工序都不必用到四肢健全的工人，更用不到喜欢质疑的知识分子。福特提出：2 637道工序可以由“单脚工人”来完成，670道由“无腿工人”来完成，715道由“独臂工人”完成，2道由“无臂工人”完成，还有10道可以由“盲人”来完成。“为何当我雇用一双手时，”他咆哮道—或许是忘记了那些“独臂工人”—“还要附带雇用一个大脑？”
今天，管理全都关乎于大脑而非四肢。彼得·德鲁克口中的知识工作者已经取代卡尔·马克思笔下的无产者，成为经济增长的驾驭者。苹果和印孚瑟斯等知识密集型企业已经取代通用和福特等汽车公司，成为当今时代的标志。甚至许多老式公司都已摒弃了对知识的偏见：达特茅斯大学塔克商学院的詹姆斯·布赖恩·奎因宣称，即便在制造业中，也有3\/4的增值来自知识。亨利·福特的旧式公司不再把员工当作四肢的组合，而是把他们当成创新的来源，从而大大提高了生产力。
在知识革命的影响下，管理理论家致力于反思管理学科的基本信条。大师们争相提出关于“打破常规”、“释放创造力”、“跳出定式思维”的建议。商学院把创新当作教学核心，首席执行官们总在高谈阔论如何将自己的公司变成创新的机器。
过去数年来，这些思想持续发酵，催生出一批最佳管理书籍，其中有普拉哈拉德和哈默关于“核心竞争力”的《为未来竞争》、野中郁次郎关于“隐性知识”的杰作《创造知识的企业》（1995年出版，2008年再版），以及克莱顿·克里斯坦森关于“创新者窘境”的同名经典著作《创新者的窘境》。尽管有上述令人印象深刻的知识梳理，这一领域仍是一片混乱。要打造一个“最佳单一系统”，可以与20世纪初泰勒的“科学管理”理论相媲美，我们还有很长的一段路要走。
部分原因是，这一领域吸引了大批没有头脑的庸才。位于美国佐治亚州亚特兰大市的一家革新性咨询机构“聪明屋”（Bright House），给它的员工每年5天的“个人专属日”（your days），以鼓励他们去“走访一处适宜冥想之地，让他们的神经元分裂”。一家活动营销公司“脉搏220”（Pulse 220）的总裁克雷格·埃利希将瓶装水贴上“创造力饮料”（creativity juice）的标签。在线推广平台ePrize公司的创始人约什·林克纳建议公司用“前沿风暴”（edgestorming）来取代“头脑风暴”（brainstorming）。
然而，以上混乱还有一个更为根本的原因，即激励知识工作者和激发创新理念远比组织流水生产线工作困难得多。公司热衷于量化它们的一切工作，但你如何测量一些你甚至无法定义的事物，比如知识？公司热衷于计划未来，但你如何去计划一个新发现呢？亨利·福特在当地屠宰场观察屠宰乳牛时，想出了“流水生产线”这个改变世界的理念。你怎么知道一个新的产品将在何时兴起呢？3M公司的阿特·富莱非常偶然地发明了弱黏性胶水（它是制作便利贴的基础），而保留下这种胶水也纯粹是出于运气—是其友人想在他的歌本上贴上纸条时才使富莱重新激活了这个创意。创新理论之所以是混乱的，是因为现实就是如此。
难以管理的人员
亨利·费尔利（Henry Fairlie）可以说是他所处时代最伟大的记者，他也是一位跨大西洋两岸的超级巨星。费尔利开创了现代政治专栏，创造了术语“当权派”（the establishment），并对葛拉布街做出过许多其他贡献。但说到自我管理，他却是一团糟。他每天晚上都喝得酩酊大醉，每天早晨都宿醉不醒，频频勾搭同事的妻子，他的文稿有多才华横溢就有多肆无忌惮。由于他关于税收可有可无的理念没有得到响应，他离开了英国，再也没有回来，并在《新共和》杂志的办公室里度过了晚年生活。费尔利曾计划将他从未写完的回忆录取名为“以怨报德”。
即便是在声名相对欠佳的老式新闻行业，费尔