领团队，什么时候应该退居幕后，让团队内的各种专家主持大局。
（2）迅速部署各种团队使其自主履行各自职责，勿让官僚主义抬头。第四章所提到的快速反应团队就发挥着这样的作用。为技能型职员扫除企业内各种阻碍或延缓其重大变革的因素。给他们资源和权力让他们出色地完成自己的工作，然后随着企业的进展再重用他们。
（3）对不适用的过往事物彻底撒手。“9·11”恐怖袭击之后，中情局需要其军官以及所有的官员都把注意力集中到恐怖主义威胁上。中情局可能会有足够的资金，但它并不具备大量技能型的军官。于是，高级管理人员高效果断地宣布中情局在世界上特定地区的特定目标、特定语言以及一些特定的项目都已没有实际需要了。接着，资金用途开始转移；本应执行的任务开始缩减；在建项目被取消。但与此相关的人员和资源仍被需要，只是被派往其他地方发挥作用。这些变化同样也影响到了初高级军官，中情局欣然接受那些不喜欢新现实的人员另谋他职。同样，企业的变革，尤其是那些由危机引发的变革，也能够并应该向中情局的变革一样彻底、一样坚决、一样全面。
下面是中情局重新整合资源给危机管理带来的意义，它们同样也可以运用到企业管理中，使企业有效应对危机。
重新整合资源清楚表明了一个清晰的改革指示。
调整工作重点，重新确定工作方向，可为员工面对新现实提供资源，使其胜任自己的工作。
危机管理策略 （七） 保护危机中的前线员工
如果说中情局官员“9·11”事件后在阿富汗忙忙碌碌，那就是说安然公司的高管习惯撒谎——这两种说法都如同戏剧一样幽默。中情局官员回到兰利总部也非常繁忙。他们不仅要为关键而敏感的地面行动提供24小时的协助工作，还得为国会和行政办公室及时地发送事后分析简报。这些简报要求大多数完全有效，它们一般繁多费时，似乎还没完没了。简报请求要么是当下的，要么就是昨天的。一切都是那么紧急。
大多数情况下，在保护那些派遣到阿富汗的前线人员时，中情局总部做得都令人非常钦佩。前线某些人员有时也会埋怨，还会追究一些责任，甚至会发无数的信件请求回国，中情局也欣然答应了他们的一些请求，这样地面行动人员才能够安全地完成自己的主要任务。在繁忙的日子里，唯一能够精简办事程序的就是数字信号编码器，因为国会代表团常常带有很多随行人员，要做很多耗时的简报，还得提供大量资源来进行安保。很多人一起从事和数字信号编码器相关的工作，与此不同的是，有些军官也习惯独自完成工作。
即使你的企业危机没有涉及战区，你仍然有前线员工。你的“军队”就是那些在企业发生危机后在面对公众、和客户打交道时仍表现得淡定安然的那一部分员工。这些员工在企业危机期间最需要你的保护。给他们提供信息、资源和内部权力斗争的避身之处，他们才能说服客户：公司会像往常一样给客户提供优质服务。给予他们权利和保护，他们才能继续经营好企业的主要业务。
保护前线员工有以下几个意义：
保护雇员免受内讧之痛，能够更有效地集中企业内部共识，避免雇员陷入自我危机之中；
保护前线雇员能重新整合分配资源，能进一步向客户清楚表明公司会一如既往地为其提供优质服务。
危机管理策略 （八） 用激励创造忠诚 用受益建立信任
我最后才提出这个策略，是因为它并不真正适合企业界。对于初学者来说，最后提出的这个并不是一个独立存在的策略。相反，它是前面所介绍的七个策略综合作用下的一个顶点。那些如实践行前七个策略的管理者一定会激发员工的忠诚度并赢得他们的信任。
此外，激发忠诚并赢得信任并不是情报界独有的一个理念。在任何行业中，当危机刚刚显现时，员工看到高管们还在继续为事业而工作，而不是只顾着个人得失时，员工对公司的忠诚度就会增加。当员工感受到管理层一直在进行坦诚务实的交流，公司就会获得信任。
尽管这些概念并不为情报界所独有。但我认为中情局对“9·11”事件的应对极好地运用了这些策略，并产生了实际效果。
我讲过中情局内部在恐怖袭击发生后所产生的一些变动，也讲述了一些人员的个人献身，还提到了许多军官长时间在工作上孜孜不倦的付出。这场危机使中情局最底层和最高层人员一起经受繁忙的工作节奏、艰苦的工作环境和苛刻的健康安全条件，这种经历，对中情局无疑产生了实际而深远的意义。
我可能是在战区侦查期间，肠道患上了严重的寄生虫病（唉，这可是真的），但即使腹部疼痛得再厉害，我也强忍着。因为这和我们局长乔治·特内特在大庭广众之下接受国会拷问相比，实在算不了什么。在中情局，像这样一些不愉快的小事根本不会触及我们的实际运作。
此外，建立组织信誉度也远不只是情报领域的需要。“9·11