如同达纳公司，德尔塔航空公司的管理层花费在同其普通员工对话上的时间也是惊人的。★看最新章节请到ＷＷＷ.Ｓａｎｇｗｕ．ｎｅｔ桑*舞*小*说*网★高级管理层每年至少要有一次在“公开论坛”上与所有员工碰面。在会议上，公司最高层和最低层的职员展开直接的对话。用来进行类似交流的时间总是令人震惊，而且对于不在这种环境里运作的公司而言绝对是难以想像的。例如，每个高级经理一年中应有四个满工作日用来同亚特兰大的飞机随员进行谈话。高级副总通常每年在路上就要花费100来天的时间，这些时间并不都是很好过的，里面有时会包括视察凌晨1：00或2：00的航班。激烈对话是从高层展开的，每周一早晨就有一个高层例会，会上公司所有的计划、问题、事务等都会被加以讨论。然后，高级副总就会把各部门领导召集来开一个较晚的午餐会，把最新情况及时通报给他们。由此，新闻就很迅速且定期地传遍了整个公司。
倾听员工的声音是被很严肃地对待的。比如，就有一个专门的飞行随员委员会来为德尔塔航空公司的6000名空姐以及男空勤人员选择制服。一位成员说：“这很重要，你必须生活在他们中间。”甚至机械师也可以挑选自己的顶头上司。
麦当劳
现在看起来，麦当劳的现任总裁弗雷德·特纳以鞋类推销员的身份出道是再合适不过的了。因为有过此种经历的领导，在麦当劳这种员工密集型的公司里，会体会到“保证基本要素正确运行”到底指些什么，比如面对顾客，提供实时服务，对自己的事业感到自豪以及对平庸工作的责任心等。最重要的是，麦当劳做得比这些基本要素还好。特纳说：“历史表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，总之他们缺乏对细节的深层关注。”
麦当劳坚信，高级经理不应该总是呆在办公室里，而应对员工、培训和执行给予更多的关注。公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理这一问题上，‘少即是好’；由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，而且我认为你再也不会找到另外一家拥有一支更快乐的、更有安全感的、更勤奋的经理队伍的公司了。”
麦当劳永无休止地谈论着个人的贡献，克劳克声称，“一家经营良好的饭店就像一支能赢球的棒球队，因为他们都充分地利用每一个成员的才能，并抓住每一秒的时间来改进自己的服务。”克雷格把话题集中到一些小事上：“我强调细节的重要性。如果你要把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。”麦当劳把这些细节理顺，这种方式需要大量的令人吃惊的学习时间和工作强度。一位前雇员表示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，表明我是实习人员。他们让我从最简单的工作做起——炸法国薯条。然后让我去炸薯条和做奶昔，就这样——直做到烤圆面包和牛肉饼。我们休息时只能在一间小屋子里待着，里面有一台电视和一台录像机，里面不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。”
麦当劳的“教科书”讲述了每个过程和细节，例如，“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没人买，法国薯条做好后7分钟内没人买就一定要扔掉”、“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等。
除了有关这些方面的固定的制度外，店堂经理通常也被鼓励实行自我管理及保持工作生动活跃。《财富》曾报道：“戴比·汤普森，八年前从麦当劳的出纳员起步，现在24岁的她是格罗夫村的麦当劳店堂经理，她有时就会活跃一下午间业务高峰时段的气氛：给收取最多货款及接待最多顾客的收款员5美元的奖励，她会给当月最佳店员一枚奖章”。另外一位员工补充道：“我们经常对每小时的销售金额作记录，并会得到1美元的奖励。而且，如果你一小时内能售出300美元的食品，你也将得到1美元的奖励。在那段时间工作的每个人都会得到1美元。在创记录的日子里，你将得到2美元，我们都努力争取这些额外的奖励，这很有意义。”
麦当劳的一个重要组成部分就是汉堡大学。据《纽约时报》报道：
在芝加哥郊外的汉堡大学，星条旗和麦当劳公司的旗帜高高飘扬在穿过大学后院的高速公路的上空。在学校里，麦当劳的连锁店主和公司的经理们正在学习技能以强化这样一种认识：在郊区和乡村地区，麦当劳的黄色M拱门和61万4000余家类似的砖房，已成了某种象征——可以预见到里面的氛围和品味，或者用麦当劳创立者克劳克的话说，那里是质量、服务、清洁和价值的化身”。克劳克在高中就辍学了。到目前为止，他已向慈善机构捐赠了几百万美元，并且鼓励员工捐助社区慈善机构以提升麦当劳的形象。但他始终拒绝支持高等教育。在《磨练》一书中，他写道：“我一直拒绝捐钱的地方就是大学。在这个国家里，有不少最好的高等院校向我寻求捐助，但我告诉他们：除非把这些钱用于商学院，否则一分钱我都不