戴明指出，分散经营是进行创新的简单而有效的方式，但分散经营几乎从没有真正成功过，真正的分散经营通常也是不容易做到的。因此，惟一的解决方案是不要分散经营，彻底毁坏后重建企业比改造它更容易。
戴明说，鲍伯·沃特曼和我共同出版了《追求卓越》一书，《日经商业》让我们列出企业管理面临的最大挑战。鲍伯跟我是非常要好的朋友，我们一起写书，合作默契，但是，我们所列出的企业管理面临的挑战差异却非常之大，只有第一条相似：我们俩都把分散经营放在首位。通过对企业兴衰50年的观察，我们俩相信一条，仅此一条：放松控制，让百花齐放，百家争鸣，这是在充满危险与多变时代保持活力的最佳方法。
分散经营虽然不是个新观念，但是它还是个新问题，因为戴明仍未找出如何使其生效的办法。
赫赫有名的分散经营可追溯到20世纪20年代。亨利·福特的一班人马击败了艾尔弗雷德·斯隆的一班人马。福特是第一个批量生产的创始人。他给每一个男人一个快速拥有汽车的机会，几百美元就可买一辆T型福特车。福特显然在说大话：“你要什么颜色就有什么颜色……只要是黑色的就行。”
当时，斯隆有一个好的主意。那是个绝佳而简单的主意：重组通用汽车公司，将其分为雪佛莱分部、别克分部、旁蒂克分部等等。每个分部都是企业中的企业，有自己独特的个性与特点。每个分部创建并管理自己的品牌（这在当时是个全新的观念）。这样可以吸引不同类型的顾客，占领市场的不同部分。斯隆的战略十分成功，第二次世界大战开始之前，他已经超过了福特。
新近的情况及这件事的启示是：通用汽车公司在20世纪80年代又失败了。它的独立分部名存实亡。因为顾客无法区分通用汽车的吉米车和雪佛莱车有何不同。福特车却随着陶奴斯、探索者及其他品牌的车的研制而蓬勃发展。
现在，通用汽车公司正在通过分散经营向无畏的福特开始新一轮挑战。通用汽车公司正在每个分部内提倡品牌管理，但该公司也发现真正下放权力并不容易，创造有特色的、有个性和家庭型产品更是难上加难。
统计员以其自有的方式解释分散经营的困难。设想一个有5个分部的公司，假定每个分部今年都要启动一项新产品。统计员会说，以真正的分散经营的原则来说，每一项产品的启动在“统计学上”都是一种“独立的尝试”。这就是说，产品和产品的启动都是截然不同的，有时成功，有时失败。但是，统计员的描述与戴明所了解的情况并不相符。产品和服务在多数企业里只落实在书面上，不管该企业如何分散他们的统计表，给人的感觉都十分相似。
总之，企业要做到真正的分散经营是很不容易的。
大企业的传统是每年举办三四次会议，如：冬季会议、高级管理人员会议、决策会议、异地举行的培训会议。戴明曾答应参加一次会议。会议的主要内容不外乎：“我们面临不断出现的新的竞争对手、不断出现的高质量的新产品。顾客对我们不满意，代理商显示他们壮大的实力、利润萎缩、我们的产品或服务成为了商品。”总经理问戴明：“你看我们怎样才能更有创新力？”对这类问题戴明坦言通常情况下是回答不出来的。
2月中旬的一天，早上7点半，戴明来到棕榈海岸或棕榈温泉（总是棕榈什么的）的会议大厅。他眼前150名经理，代表着一家300亿美元的、“分散经营”的、自治的15个分部。就在这一瞬间，戴明有了答案：150个管理者中144个在48岁到59岁之间（或者49岁到49岁半之间？）。在144个人中间，137人是白色人种。137个白人中都穿着传统的休闲服：涤纶暗黄色的高尔夫裤。
戴明指出，关键问题是这群人看起来一个模样，口味一样，吃同样的食物，有同样的想法，近距离击球时都犯同样的毛病。毫不奇怪：他们的产品与服务不可能有特色和个性。
这家公司在表面上分散经营了吗？当然是。实际上分散经营了吗？可想而知……
几年前，汉南教授跟弗里曼教授写出了一本精心研究的、全新的书——《组织生态学》。他们研究工业的存亡，工业中公司的起落。他们运用生物学、生态学中使用的数学模式。
这本书很难读，这丝毫没有夸张。但是，他们的结论，直接来自生态学，非常易懂：“选择的过程只能在已有的多样性基础上完成。”这就是说，一切成功意味着偶然性的新的“尝试”或者“已有的多样性”。
如何将此转化为现实呢？除非你做事，否则你不知道它是否可行。多么简明的话！多么深刻的话！
许多商业人士思考、思考、再思考？计划、计划、再计划，却很少开始去“做它”。但是，除非我们启动新行动，不断创造“多样性”，否则，我们便没有什么可选择的余地，无法快速适应瞬息万变的世界。
原皇家荷兰壳牌石油公司的前策略计划负责人阿里·德·格斯说：“对多样性的低包容度很有效，但是