创新型公司往往在各个方面都富于创新精神。惠普公司在新产品开发领域非常具有创新性。该公司对创新行为的鼓励可谓登峰造极。可是，你同样会发现在他们的管理信息系统、人事部门和工厂中也同样存在着大量的创新活动。一位惠普公司的人员说过这样一件事：一次工艺技术部门为一种主要的线路板做了一个不切实际的设计，当这个设计交到工厂生产时，一位生产人员发现了这一刚刚暴露出的问题。他利用下班时间做了一个短期的地下项目试验，他没有按他们的设计做，而且用不同的方法造出产品来。对此，他们的上级基本持一种佯装不知的态度。实践告诉我们，复杂的设计在工厂的实际生产中往往是行不通的。但是，像惠普公司那样在所有部门都提倡鼓励式活动，意味着更好的设计会立即实现。
那么，怎样才能知道你们公司是否具有创新的“气息”呢？在此戴明总结出23个判别标准：
标准一，迟迟不采取行动是绝对不允许的。也就是说，对下列这些说法不予理睬：“我们需要更多的人员”，“我们需要更多的资料”，“组织一个委员会来研究一下”，“我们本来还能干得更好一些，但是采购部门（等等）没有按时给我们准备好……。”最常听到的问题是：“在过去一两天里你究竟完成了些什么工作？”
标准二，“试试看”，“做个试验”，“快点动手大干”，“给我两份（不要22或220份那么多）资料，然后我们接着干”一类的语言，远远多于“让我们成立一个小组共同分析一下”，“不要太着急”，“赵、钱、孙（还有周、吴、郑）等等对此会有什么想法？”
标准三，人们经常这样说：“你为什么不在今天下午就同乔（市场开发部门）、比尔（生产制造）和安（销售人员）碰一碰头，再从丙丁事业部找两个人来商量一下解决办法？对了，你也许还可以给丹（用户）打个电话。他或许会对这件事有所帮助。记着告诉我你干了些什么？”而不是说：“让我们组织一个委员会，让张、王、李、赵参加并提些建议。我们已经请刘任委员会主席，这样我们就不会打乱韩（刘的上司的上司）的部署了。同时，计划将在大约八个星期内对各项要点进行正式复审。”
标准四，失败不仅是容许的，而且人们从中学到经验和教训。我们可以听到这种话：“噢，生产部门在这个准备工作中提出的问题可真是有意思。我们（工艺技术）这次真的出了洋相。但是看来我们也学到了甲、乙和丙等等东西。我们是不是明天就拿出一个修正设计来再去和他们商量商量？”还可以听到这种话：“伙计，顾客试用评议小组确实批评了这个新包装方法，也许我们应该召集另外一个顾客评议组来试一试。但我还想说，让我们再努力一次把它搞好。我们今晚就把自己的人都叫来，看看我们能否根据那些批评意见将它修改一下，或者是不是干脆放弃它，试试别的方法。”我们听不到这种话：“生产部门的那帮蠢货没把它弄好。我不想回去向我的上司汇报。我知道设计本身毫无问题。我们得搜集一些分析材料，以便在星期四的高级管理人员会议上向他们摊牌。我们不能让他们继续胡说八道了。我告诉过上级这是一个很好的设计，一切都考虑到了。就我而言，我仍然这样认为。注意不要让你们厂房那个年轻人戴夫说些什么不三不四的话。”
标准五，那些被一再提升的明星式人物都有过失败的经历，这是他们历史的一个组成部分，而且他们的失败也尽人皆知。他们也经常公开地谈论“使我最难堪的一件事”（同时也说清楚他通过不懈的努力最终解决了这些问题并取得成功）。人们从来不用这样的言辞来评论他们：“一个善于辞令的人”，“事情未见分晓时，他是始终不出面的”，“在爬到上层职位的过程中从来不得罪任何人”，“永远不犯错误”，等等。
标准六，名人厅里主要是那些新产品或新服务项目的开发者——革新迷，他们将新思想变成了市场上的成功，并因此而闻名于公司。同时，他们也多少有一点倔犟，以“不到黄河不死心”的执拗而著称。
标准七，尽管公开声明允许有一点偏执，允许适度的我行我素，但是他们还是尊重合作共事、集体努力的做法，因为这体现了务实精神。也就是说，这些在名人厅里榜上有名的革新迷虽然蔑视公司上层的争权夺利、公司的正式政策和总部那些职员，但他们与各方面的协调能力却是很强的，他们能够巧妙地弄到公司第一流的人才充实自己的小组，并使公司各部门各方面（通常是非正式的办法）同意给他们时间、向他们提供场地和其他资源来实施他们那前景广阔的项目。
标准八，与顾客一起搞发明是正常现象。这里的顾客一般有两种：一是内部用户，例如为公司内的管理信息系统部门或会计部门搞一项革新，那他们就是用户和顾客了。一般新产品或新服务项目都是为后者服务的。第二，鼓励非销售部门和非市场开发部门的工作人员与顾客进行富有创造性的接触。通常在解决问题小组里一般都有顾客参加并作为正式成员。公司已经习惯于将顾客请到公司来，让他们参加顾客试用评议