戴明曾与一位非创新型公司的同事谈及创新型公司里的种种做法。他说：“问题在于，当那些人升至高级职位时，他们就忘了他们是怎样取得成功的。直截了当地说是靠‘欺骗’。他们都变成了道德的化身，对主宰者的知遇之恩铭感不尽。”实际上，这位同事谈到的是某一位上司。后来，戴明找到了这位上级并和他本人进行了交谈。这位上级回顾了五六个他完成的最好的项目，这些项目使得他多次得到提升。结果证实了每一个项目都与大量的“欺骗”行为有关。所谓“欺骗”行为，并不是指偷盗或其他不道德的行为，也不是指将产品、资源、有时还包括顾客以为官僚主义制度所允许的快得多的速度弄到一起。这位上级确实是一个积习很深的“骗子”！但他从不承认这一点，也从不告诉别人这一点。由于不能告知旁人，他就不能鼓励别人模仿那些使他获得成功的方法。他从不暗示“这（‘欺骗’，‘偷着干’）就是成功的秘诀”。相反，他的言谈举止和标准的上级领导派头使他的部下也跟着循规蹈矩起来。戴明常常利用这段经历作为一个练习的开始。他可以在不到半天的时间内，同五六十人的大组一起做一遍这个练习，参加者有银行家、管理信息系统人员、零售商和软件公司的人员。调查结果表明，不管是不是创新型企业，情况都完全相同。每一次提升的背后，都有着一两次成功的创新；每一次成功的创新，又都伴随着某种“欺骗”行为。
与上述那位领导相反，一次在雷切姆公司戴明与一位事业部总经理谈话时发现他常常使用诸如此类的语言：“每件事都要有一位创新斗士”，“经营计划是有的，不过它们只是一堆废语”，“失败没什么错，可以把它抹去！”……雷切姆公司的人们公开明确地称赞“欺骗”行为。的确，人们需要这样。在一次和中层经理谈话也出现了类似的情况。我们听到的是：“什么事都靠你自己去闯”，“死板的人无法在这里生存下去”，“这儿总有什么事在进行中”……。所有这些谈话中最好的是：“人们相信他们能完成任何任务”。
霍尼韦尔公司控制装置集团的一位经理说得好：“我不要求任何人去欺骗。我当然不会这样做。我只是经常下去看一看，同人们聊一聊，比如产品开发组、市场营销人员、工程师、特别是年轻人和与新产品研制有关的生产制造人员。我告诉他们我在他们这种年龄时是怎样工作的。我公开谈及我过去搞过的鬼把戏：悄悄地藏起一些东西以备不时之需，不告诉别人我已经完成了一项工作，这样好有时间去干一些‘贩私酒，的工作。仅此而已。我并不要求他们也这样干。我只是告诉他们我所做的一切，然后我就站起来离开。”
很清楚，正是这些故事居于创新过程的核心。这些最富有创新精神的公司有许许多多说明究竟怎样真正实现创新的生动事例。这些故事和传说不是强调创新的有规律性和整齐性，而是强调它混乱的一面，因而人们就必须学会容忍这种混乱。
当然，也有些公司更公开地对待这些事情。多米诺比萨供应公司就以当事人的名字来命名某一奖励以表彰创新（“欺骗”）者，例如“丹尼斯·科林斯奖”。当下一个获奖时，前一个获奖者亲自为后一个颁奖。所有获奖者的照片将永久地陈列在创新大厅的光荣榜上。
下面讲的另一类事例可以使我们看到这个语言方程的另一边。戴明把这些称之为“伟大结局始于微小开端”的故事，他最初是从3M公司国际总裁那里听到这种说法的。百事可乐公司高级经理的演讲戴明曾听过四五次。不论讲演的主题是什么，他们几乎都谈到必须发现小的富于企业家精神的创业活动以谋求公司的发展。他们总是谈到弗里托一莱和“比萨之家”这两个公司发迹史，特别是强调他们都是从一笔母亲借给儿子500美元贷款的基础上发展起来的！很明显，他们宣扬的观点是，未来的优胜者可以从那些计划周详，耗资上千万美元的大型开发项目着手干起，也可以从那些只需要5000或50000美元的构思和主意着手干起，二者同样具有成功的可能性。
所有这些故事含有的教益既简单又有说服力。如果你希望创新就必须谈论，而且要不断地谈论创新。如果你希望出现革新小组，你就要谈论革新小组。如果你希望人们去“欺骗”，你就要谈论“欺骗”所能得到的奖励（和荣誉）。如果你希望人们把精力放在寻找小的风险业务上，而不是盯着眼前的大项目（往往是公司职工注意的中心），你就必须讲一讲有关的故事，让大家知道今天的英雄过去都是公司的“企业家”，他们敢冒风险，从那些小的看起来很可怜的事业开始干起，而不是注重那些大的、安全的项目。
戴明指出，作为一个领导者，你得经常让自己和两类特定的、彼此相反的活动和事情打交道。
大多数公司在大多数情况下，主管总经理必须吹毛求疵，并扮演一个斤斤计较，分毫不让的反面角色。有时他又必须尽全力避免灾难，最大限度地减少危险并要待机而动。这里的危险在于这种从反面看问题并行事的管理风格。这种主管经理可能开始把自己看作是任何难题都能解答，坚持照章