保持机构精简这一进程可以在很早就开始着手准备了。ROLM公司是一家非常成功的通讯设备制造商，拥有2亿美元资产，它的实力足以与业界巨人西部电气公司相抗衡。而其最主要的原因就是，他们把其解决问题的主要精力放在了保持一个适度规模的客户服务部门上。用该公司的一位创办者的话说，获胜公式的关键之处就在于“我们不停地在细分部门，甚至为还未分出的新部门已经建好了新的小型写字楼”就这样公司一天天地壮大起来。
我们发现，占据市场绝大份额的优秀公司总是把它们的部门规模限制在5000万到1亿美元，每个部门最多容纳1000名左右的员工。更进一步，各部门享有极大的独立性，并且给予各部门充分的职能和资源来利用这些独立性。
对于我们来说，讲述工厂规模的故事总是能让我们吃惊不小。而且毫无例外地，我们发现这些佼佼者们认定正是他们的那些小规模工厂，而绝不是大工厂，是最有效率的，埃默森公司是一个最好的例子。埃默森公司在被《顿氏评论》（DUN）命名为“最佳管理公司之一”之后，大家注意到该公司的一个简单因素：“这家公司避免了建设被其竞争者——通用电气公司所推崇的巨型工厂。几乎没有工厂雇用600名以上的工人。其总裁查尔斯认为这一规模使得管理层可以与每名员工保持人际接触。他说：‘我们并不需要开一家5000人的工厂来使成本降下去，小规模的工厂带给我们无比的灵活性。’埃默森公司非常看重与员工保持人际接触。”
蓝贝尔公司是继莱维·斯特劳斯公司之后的第二大服饰制造商。这家价值15亿美元的公司通过高超的经营技巧以及低成本的生产，一直保持其竞争力和盈利能力。在蓝贝尔的经营词典中，“小规模”一词有着主导性的作用。其总裁基姆西·曼一直使其制造单位保持在300人左右。这也许就是他们所说的付出必有回报吧：“必须要有能迅速对问题作出反应的管理系统和能为工人服务的管理人。”他又补充道：“我们现在有了日益增多的面对面接触的机会。我们的公司领导不但基本认识所有员工，而且已开始认识他们的家人朋友。”他坚信只要保持小的规模，就一定会产生出创造性和多样性。“谁又能比那些经常干活的人更了解工作呢？”他问道，并接着说，“若是在一个大型的单位里，光是等待一项建议被批准下来的时间，就足以使提出建议的人要么早已忘了当初的建议，要么就根本不记得建议是不是他本人提出的了。”曼总结道：“我们需要的是这样一类工厂：在工厂里面，一个工人会有‘我老婆和女儿也可以在这干’的想法。我们应让每个员工都对公司的形象负起责任来。”曼坚信，只有维持小规模的工厂，所有这些美好的特质才能够得以继续存在。
在摩托罗拉公司，情况大致相同，总裁约翰·米切尔一言以蔽之：“当一个工厂所雇的员工超过1500人时，不管你信不信，这家工厂肯定就要出问题了。”而以令人吃惊的高生产率纪录著称的达纳公司，力图维持其工厂人数在500人以下。西屋电气公司目前正经历着一个生产率高速增长的阶段，该公司的一个基本原则就是要建立30到40个小规模工厂。通用汽车公司也不甘落后，其新一轮旨在提高生产率的举措就包括保持其新工厂的规模在1000人以下这一做法。
然而反对的声音听起来也同样具有说服力。联合爱迪生公司的一位前总裁说：“在过去的10年，电力行业已经逐渐进入了购买大型发电设备的时代。而处理这类大型设备的难度远大于现有的建筑物及操作技术的状态所能稳妥处理的难度。”这段话在我们的简报上得到了赞同，这是佐治亚能源公司总经理的一番话：“当大工厂真正运转起来的时候，那感觉真是棒极了。”所有人都笑了，他接着指出，由于他的大工厂不得不经常停工，结果失去了发挥理论上的那种强大潜力的机会。
哈佛大学的威克·斯金纳是研究生产过程的学术主任。他最近引用了一篇经典故事，《财富》也刊登了这个故事。这个故事揭示了小规模企业在获得回报时，是什么东西在背后发挥着作用：
斯金纳援引了发生在霍尼韦尔公司的一段故事，他本人在执教哈佛大学前曾在那里工作了10年。有一次，霍尼韦尔的一家工厂准备为高科技部门制造陀螺仪，并生产飞机用的油量表。有两条生产线被混合地置于车间之中，最后终于出麻烦了。斯金纳回忆道：“虽然陀螺仪比油量表要难造10倍，但恰恰是制造油量表出了问题。员工们尝试了各种办法未找出成本始终居高不下的原因。他们甚至雇了一名工商管理硕士到现场进行审计分析，但并没有起任何作用，于是公司决定放弃不干了。就在此时，一位经理小声向老板提了一条建议，同时他向管理层要了二万美元。他用钱买来了三合板和一些厚二吋长四吋的木板，并用它们隔出了工厂的一个角落，从而把工人分开。六个月之内，所有问题一扫而光。”
英国学者约翰·蔡尔德简明地把学术上的结论列了出来，这是他对规模经济进行百余次研究的结晶：“总体上讲，大规模工业