部门经理的时候，谈起了惠普公司早期在计算器市场上失败的原因，他说：“那时候我们认为自己的目标就是争取市场份额。”他说，“我希望你们已经把看法纠正过来了。谁都能占有一份市场，要是压低价格的话，你甚至能获得整个市场。不过，我要说的是，这样只能使你裹足不前！”
多数银行已经发现，那些腰缠万贯的个人客户也具有很大的开发潜力。但是，由于无法彻底地了解这些客户，这些银行至今仍然停留在研究争取这些客户的战略上。其中只有一家例外，该银行的主管作了如下报告：“我们终于意识到，要接触这些有钱的个人客户，最好的办法就是通过他们的会计师。于是，我们全体出动，包括行里的资深主管，亲自到全美八木会计师事务所的办公室进行说明。其中有七家事务所还是第一次感受深入办公室的服务，而且我们是第一家派资深主管亲自出动的银行，这真可谓是创举！一经实施，它就立即生效了，第二天就有新客户上门，有的甚至当场就和我们成交了。”
采取这种战略的公司通常是抱着为顾客解难的心态来提供各种服务的。如IBM，它把各个业务员都训练成为解决问题的专家。3M公司也毫不例外。一位通用器材公司（General Instrument）的业务主管对“抓住顾客心理即可解决问题”这一观点进行了如下阐述：
记得我刚工作的时候，为了真正深入地了解客户，我的确下了一番工夫。结果收效很大，获得了95％的配额，在整个部门名列前茅。一位同事打电话对我说：“你表现得的确很不错，只是平均每天才家访一两户顾客，低于公司的平均数（每天四至六户）。想想看，如果你能达到公司的平均标准，那表现应该会更好！”你猜我是怎么回答他的，我说：“你为什么不这样想——如果他们都能把每天拜访顾客的次数降到一两位，他们就可以多销售多少？”
优秀公司是肯花大价钱来表现自己的特色的。著名的梅西百货（Macy）的总经理爱德华·芬克尔斯坦（Edward Finkelsten）说：“只要你肯花足够的钱把店面装饰得吸引人，你就一定能够成功！”对芬克尔斯坦而言，就是慷慨地把大笔资金花在梅西公司分布于纽约的所有专卖店上，好和布卢明代尔一比高低，结果它成功了。芬格哈特（Fingerhut）是一家很有名的目录公司，它一向肯在资料收集和存储方面投大笔资金。该公司的一位主管说：“如能善于利用我们的资料，我们就能为每一位顾客开一家私人商店了！”谈到奥尔一艾达公司，情况也是一样。一提到经常性的开销，它就会小气得不得了，可它在市场调查上却肯花大笔资金。不容置否，多年以来，奥尔一艾达在冷冻马铃薯市场上始终保持着所向无敌的地位。
我们在一开始调查的时候就想搞清楚，这些优秀公司是偏向于成本、技术还是市场。换句话来说，我们认为这些优秀公司一定是以其不同的战略作为行动导向的，但我们并没有调查出来。尽管它们的行业各不相同，但它们有一个共同点，即这些优秀公司受顾客的影响程度比起技术或是成本更要深得多。
为了证实这一点，我们选择了55家优秀的公司，按照其行业的不同种类来分类地进行分析。一些观察家可能会对其中的一些评估有争议。没有一家公司会同时忽略成本和技术，但每一家公司都有其不同的侧重点。由下面的统计数字我们可以看出，这些优秀的公司主要是以价值而非成本作为导向。
我们把这些优秀公司分为以下几类：高科技、消费产品、服务业、多元产品制造业、工程管理顾问、必需品业六项。下面我们就分别简要地分析一下。