拉尼尔公司服务的快速和到位比IBM更胜一筹。该公司的管理部门经常会测试实地服务往来所需要的时间。为了提高工作效率，拉尼尔公司颇舍得投资，它花在维修工具和检测机器上的资金明显高于同业的平均水平。在解决顾客抱怨方面，拉尼尔也企图胜IBM一筹。该公司总经理声称，对顾客的任何抱怨都保证在四小时内解决，其中大部分问题由他亲自处理。（他补充说：“我命令公司地区的销售和服务人员以我的工作效率来解决问题。”）他还喜欢打破四小时的标准，提前完成任务。他说：“就这种无故障打字机来说，这是很容易做到的！”
最佳服务的例子非弗里托食品公司莫属。我们已经知道了不少有关微观经济的理论。从中我们认识到，在几百年的劳动生产之后，经济学家们只确认了一个事实，即在激烈的竞争市场上，麦农的收益不高。在我们的调查当中没有出色的麦农，但在实际接受调查者中我们发现有的与其相差不远。薯条和土豆饼本应算是典型的同类商品。按说油炸薯条的生产商也应像麦农一样获不了过高的利润和市场份额。但弗里托食品公司每年可销售价值20亿美元的薯条和弗里托食品，占领了六七十年代全美的大部分市场，它的赢利令整个食品工业羡慕不已。为什么会这样呢？
帮弗里托食品公司打人市场的不是它的品牌管理体制，也不是广告效应（尽管做得很好），而是该公司近万人的销售大军和它“99．5％的服务水平”。在实际操作当中这又意味着什么呢？这意味着它在短期内无利可图。表面看来它是赚不了钱的，但该公司销售人员的事迹到处都有，例如在飓风或是意外事故后运来一箱薯条，帮店里打扫卫生等等。以上事迹的感谢信雪片般地不断飞进该公司在达拉斯的总部。不计其数的服务性电话颇有魔力和象征意义。正如我们前面所说的，这是分析师所设的成本目标。你总能发现通过缩减一两个百分点成本来节省资金的方法。但公司放眼于市场份额和利润，不会改变它的服务热情。
弗里托食品公司以其销售力生存。它的销售体系很成功，因为它支持销售人员，信任他们，并让他们时时感到成功与自己密不可分。公司有近2．5万名职工；其中的非销售人员遵守“为销售而服务”这一简单的格言。该公司的老板可以通过估算而得知其员工是否出现成本赤字。当销售力不强的时候，他会毫不犹豫地使公司超时运转，直到实现销售目标为止。如果他不这样做，他也会从四处得到消息，就像我们前面提到的那位失去了大客户的销售人员的情况一样。
1980年，花旗银行的黛娜·内梅罗夫（Dinah Nemeroff）曾经做过一项调查，这是“通过服务来接近顾客”这一概念最好的外部分析。该项调查共有18个参加者，其中包括美洲航空公司、迪斯尼公司、麦当劳、赫兹汽车公司和IBM公司。内梅罗夫发现了一个很有趣的现象，那就是，这些服务密集而类别不同的公司都用相同的语言来描述自己。正如她自己所说的：“他们在讨论服务问题时，使用的是相同的语言。”
内梅罗夫的研究结果显示，一个公司能有效地贯彻以服务为导向的战略，通常有以下三个成因：第一、高级主管积极主动地参与；第二、全体员工一致的行动；第三、频繁而严格的评估与回顾。内梅罗夫和我们的发现相同：成功的战略通常是由公司的高级主管依据公司的服务信念，以身作则，带头执行的。内梅罗夫巧妙地称之为“服务哲学”。许多成功的公司和企业都把追求最高服务质量作为主要目标，他们的基本理论是，“以服务顾客为最高目标，利润自然随之而来。”这更证实了我们在本章开头所强调的“增加利润收入”的观点。
内梅罗夫采用了大量有管理风格的例子来证实她的服务哲学。她发现，优秀的高级主管通常都把服务方面的问题当作“及时的问题”，即必须立刻全身心投入的问题来解决。她还发现，不管问题有多大，高级主管都会立即提供解决问题的服务。这些高级主管人员与那些专门负责回复顾客信件的服务人员定期召开会议，并在顾客来信上加上批注（我们应该作点补充，这是为把他们的服务宗旨的信息贯彻到整个组织中去）。
进一步观察高层管理的风格，内梅罗夫提出了非常重要而又关键的一点：“被访问的主管都深信，收入的来源主要是靠长期高质量的服务。”美国的许多大公司都忽视了这一点。一个公司虽然必须要有赢利目标，但那只是对公司内部而言的，自然难以激励公司上下的员工。另一方面，把服务顾客作为经营目标，这会让每一位员工都觉得自己的工作很有意义。要知道，让公司所有的员工都能有一种责任感是非常重要的。当公司的员工说“我们每一个人都代表公司！”时，这家公司就已经达到这个目标了。
内梅罗夫经研究得出了一个很重要的关系，即“顾客关系是雇员关系的一面镜子”。这些以服务为导向的公司的管理方法是利用频繁而严格的考核评估制度。例如，接受内梅罗夫调查的一家公司就表示：公司奖励的方式至少每年要更新一次，以保持他们的新鲜感，