）关于系统的理论加在一起也意味着革命。这些处方对传统的、永远是重要的考核和控制过程重新加以定义。必须考核那些“该做的事情”（质量、灵活性、创新）。与每一个人分享先前认为是机密的信息，以便整个组织能快速行动起来。换言之，系统必须促成我们的革命性变化，而不是像它们如今常起的作用那样，阻碍革命性变化。
以上这些就是戴明管理理论的总体主题。他说，我对我大胆提出来的挑战的极端性质，不会言过其实。
戴明指出，主题思想是人们已经熟悉的：把权力转向现场，需要快速行动，快速适应，打消传统的职能部门障碍——这一切都是为了迅速创造增值型市场。但当你事后阅读这些理论，并对之加以思考时，请特别注意时间“标准”。例如在第4条关于顾客的理论中，你会看到一个唐突的要求：让你在24个月中与贵公司75％最大顾主实行电子计算机联网。戴明说，我已经变成一个对事物进行量化的狂热分子，但这是一种新式的量化。我坚持要对“软件”也进行量化——质量、服务、与顾客联网、创新、组织机构、员工的参与程度，甚至包括你在消除不适宜的内部职能部门之间的障碍上该花多少时间。他说，我必须改变只在口头上说说的状况，实行《寻求优势》和《赢得优势》及上千本同样好的或更好的书中的主张，确定付诸实施的挑战性的目标。不可逆转的事实是：你所在行业的其他公司，正在实行并超过我提出的最最“唐突的要求”。
在备忘录上写道：我从一开始就深深地、真切地、感情真挚地讨厌着某些人了！我的意思是说，人们不是靠“市场分析”而是靠对权威的厌烦来激发近乎100％的创造力。
（1）首先是戴明·杜拉克
戴明说，我讨厌的人都有谁？首先就是戴明·杜拉克。今天，仍有很多人的经营理念还逃不出他的控制。看看他那本《公司的概念》吧。他可能来自奥地利，但一谈到公司的管理阶层、命令和控制以及组织严密的商业运作，他比德国人还德国人。根据他那本被称为“商业圣经”的著作杜拉克认为，组织就是组织，每个人都有自己的位置，这是上帝安排的。因此，在我的眼中，杜拉克是我的敌人，一个很棒的敌人，到现在也是如此。
（2）其次是罗伯特·麦克纳马拉
戴明对罗伯特·麦克纳马拉也十分厌烦。他说，他曾经是哈佛商学院的会计学副教授，后来被引荐给当时掌管美国空军的科提斯·勒美将军。“我还记得那个故事，勒美不知道空军有多少架飞机、都停在哪儿，于是麦克纳马拉进行了计算并将结果写成报告交给勒美。”戴明说，“空军以前没有任何系统性的管理，是麦克纳马拉把系统管理引入了空军。这真是个悲剧，它使麦克纳马拉成了五角大楼的杜拉克——杜拉克为大公司做的是同样的事情。”越战爆发时，麦克纳马拉成了国防部长，系统管理也随之完全取代了过去的管理模式。人们像方程式中的元素一样被驱使工作，麦克纳马拉引入的模式是精打细算后的专制管理。因而，他成了戴明讨厌的人。
（3）大卫·科恩斯
戴明最讨厌的是施乐。当时施乐的首席执行官是大卫·科恩斯，戴明曾在那里做过咨询。施乐曾被认为是世纪之星的企业。但戴明知道得却更多，那就是：官僚主义盛行。戴明说，大的战略从来没得到过执行，那些管理层的工商管理硕士们的注意力完全集中在数字而不是人上。如果数字错了，施乐也就是在做错事。当然，有很多美国的大公司可能比施乐还差：比如Chase曼哈顿银行和西部电力公司，施乐便是它们的一个缩影。“实际上，我在施乐的时候，我为之工作的人曾是麦肯锡的前合作伙伴，后来成为施乐公司的战略部主管。他进行了名为‘悬崖分析’的研究，研究显示施乐将要被推下悬崖。”戴明接着说，“大卫·科恩斯作为公司CEO难题在于他做不到使自己的公司渡过悬崖难关。”
传统的管理技巧正如杜拉克兜售给通用汽车公司、麦克纳马拉引申到五角大楼、大卫·科恩斯坚持在施乐里使用的那套东西。它们最早的老祖宗都是泰勒的科学管理法。泰勒发明的这种管理办法曾被称为“最好的方法”。其核心内容是，每一项工作都可以被分解为一系列简单、重复、机械化的动作的组合，最傻、最不愿意干的工人也能做得来。在他1911年出版的著作《科学管理原则中》，泰勒写到了一个叫施密特蹬人，他的工作是铲煤。把施密特的工作科学地分解成几个步骤之后，泰勒说明了如何可以提高生产率并减少失误，如何能使最不爱说话的工人也能成为可以信赖的雇员。不管对工作还是对雇员而言，这很难说是一个让人振奋的管理方式。