个晚饭、一起散散步，陪孩子去吃个肯德基，这个氛围非常好。（王新元：他说过一句比较狂妄的话，很少有人值得让他请吃饭，而且他觉得很多事情没必要去应酬。）我这人其实非常随意。我特别反感一定要请谁吃饭，巴结谁啊，或者谁巴结我。
许思涛：您说您朋友不多，如果您遇到拿不定主意的时候，一般您向谁请教？
郑永刚：我自己拿主意，别人拿不定主意请教我。（曹启泰：其实这样的答案非常合理的，我觉得大家都不会惊讶，郑总的人生里很少有问号。）但是拿主意也有一个过程，特别在做决策的时候。比如说技术方面的决策，我一定会请这方面的专家进行科学论证，市场的调研我是做得非常细的。但是等到最后决定的时候，我一定问自己，因为真理往往掌握在少数人手里。
郑永刚的杉杉运筹之道
曹启泰：前面一直提到，您管理这么大一个格局的企业集团，下属22个品牌，八十几家企业，您要求每天就在八小时之内完成工作，现在我们要仔细听听看为什么可以办得到。其实我会有一点点怀疑，八小时之外您绝对不碰工作吗？（郑永刚：基本上没有八小时以外的工作。）为什么要对自己提出这样的一个要求？
八小时工作制的理由
郑永刚：我个人的理念是，如果你是一个优秀的企业领导人，一定可以在八小时之内完成工作，如果做不完，那你肯定不优秀。因为领导者需要做的工作很简单，就是说你是分层次来做事，如果一个人从头到尾去事必躬亲的话，只能做个小老板。
袁 鸣：郑先生，您前面也一直说不喜欢应酬，八小时之外的时间都属于您的家庭。但在一般人的印象中，商人很多时候需要八面玲珑，像您这样不求人，不应酬，别人巴结您都巴结不上，您这生意怎么做啊？
郑永刚：当时我刚介入服装行业的时候，这个行业基本上都是在给人家做加工。我既不懂服装，又不会做服装，我就要去寻找我自己的价值所在。我就开始去潜心研究品牌，实际上品牌战略一旦形成，市场网络一旦建立起来以后，这个企业就好发展了。现在一些所谓的企业家整天忙忙碌碌，今天我请你，明天你请他，我看有一半以上都是瞎忙。
袁 鸣：可是郑总您现在能说这话，是因为您是杉杉，您是行业老大了。老大当然就不跟你们混了。但当您还是小服装厂的小厂长，您也不跟别人混，八小时以后就下班走人吗？
郑永刚：我感觉你说的存在一个误区。为什么呢？比如我当厂长的时候就抓品牌战略，当时就确定了。然后我分层次管理，把工作程序设定好了，制度设定好了，组织架构都给完善了，自然有人去负责任执行。这样的话我自然就空了，我就去思考品牌的定位、发展的战略等等。这就意味着企业里每一个人的职责都非常的清晰，所以工作效率就非常高。我当然可以下班就走人。后来成立集团公司了，我也升级成集团公司总经理，下面的公司增多了。这个时候你的管理、组织架构，整个管理的体系又要创新了。后来我到上海来了，我们成立控股公司，下面有五个产业集团，这时又该怎么管呢？下属的公司最远有在哈尔滨的，有在广东的，有在包头的，在全国各地都有企业，你一个一个管24小时也不够，所以这还是一个用人决策和组织架构的问题。
曹启泰：我有一个小小的提问，您的员工工作会不会超过8小时？
郑永刚：员工一般来讲都是按时吧。也有加班的情况，财务到年关的时候，就是应该加班的。但是我不太喜欢加班，天天说干不完的，装模作样要超时做事的，那肯定是能力有限。如果在我总部里有人经常加班，我会感到工作中有问题，我准备要撤换他。（曹启泰：我在这里也明白了一件事情，其实企业的领导者保持从容非常重要，保持适度的空白才能够有思考的时间。）还有开会也是这样。比如要开会决定一项投资或者一项决策，基本上之前我都经过身边的专业团队的论证，这时我在会议上单刀直入，不讲废话，很快达到目的。很多会议搞了老半天都没有一个结果，这会就是白开，是一种浪费。我只要开会，就一定要把今天需要解决的问题单刀直入解决掉，不可能留到明天。这是一个企业文化的问题。
郑永刚：这里基本上我是天天要来上班的。每天9点钟上班，我差不多8点50分就到了。我的工作基本上都是安排好的，上午相对来讲紧张一点点，下午基本上3点以后就没什么事。甚至于有时候上午开完会，下午我就去打高尔夫球了。这是我的高尔夫球包。这杆比较好，是HONMA的杆，对于初学的人来说相对比较好打，而且也比较精致，我是专门从日本背回来的。
郑永刚：这是新元给我写的一幅字——“刚正不阿”，体现我的个性。我这个人军人出身，相对比较正直，而且办事雷厉风行。
郑永刚：这是我儿子小时候，我们跟团中央负责人一起拍的照片。我们有1000万元的失学儿童基金。这是董建华太太的照片，当时她也是做慈善公益事业。我接手这个企业17年，公司在慈善、