多年来，侯为贵一直希望将中兴打造成一家兼顾系统与终端设备两个市场的公司，以便为公司留出应对变化的足够余地。他始终认为，系统设备的建设有高氵朝低谷，但终端的需求量和更新率都要高得多，两相兼顾可以对冲过于剧烈的波动。正是这种坚持，让中兴成为全球主要的终端厂商之一。
2009年，中兴一共销售了6 017万部终端（其中80％为手机，另外20％为数据卡），同比增长了50％，约占同期全球手机销量份额的4％。在2009年最后一个季度，中兴已经取代摩托罗拉成为全球第五大手机制造商，排在诺基亚、三星、LG和索爱之后。侯为贵目前正雄心勃勃地要使中兴在未来的5年内成为仅次于诺基亚和三星的全球第三大手机制造商，而这就意味着中兴必须保证每年至少超过30％的增长。
不同于诺基亚等公司，中兴并不向最终消费者销售手机，而是将其终端业务纳入其围绕运营商需求的解决方案中的一部分。它通常只向运营商定制手机，有时甚至没有单独的定价，而仅仅是一个一揽子方案中的一部分。这种模式有助于中兴控制整个解决方案的成本，同时由于终端往往是运营商推广新应用必不可少的平台，有时甚至是最先考虑的着眼点，这又使中兴区别于爱立信这样主要围绕系统设备运营的公司，从而在围绕应用的解决方案更有便利。
由于中兴尚没有完全建立起在某种技术上的绝对优势，这反而给了它应对充满极度不确定性的融合时代的开放精神。不像诺基亚、苹果、谷歌、微软、三星等公司热衷于推出自己主导的智能手机操作系统，或者将主要精力集中在某一种标准制式上，中兴几乎在每个领域都发出了自己的声音，从TD-SCDMA、WCDMA、CDMA2000、WiMax、WIFI、LTE，到Windows Mobile、Android、Linux LiMo、BMP（高通主导的手机操作系统平台）、OMS，到手机、上网卡、上网本、智能本、监控器、数码相框、无线座机、家庭网关、模块、无线对讲机等产品形式。
中兴一贯的策略是，只要运营商有需求，就会去做，而不管需要用到的技术是先进还是落后。这种策略可以降低某一种技术被市场淘汰的风险，让中兴可以左右逢源；更重要的是，它还可能帮助中兴建立起一种超越技术、专注于用户应用本身的氛围，而这种文化有助于它向围绕应用的解决方案提供商转型。
当然，这种什么都做的策略如果处理不当，就会增加公司的成本，并降低新品推出的速度。不过中兴在过去的几年对现有的手机研发平台进行了整合，已经使这些问题得到了部分解决。目前在中兴所有技术类型的产品研发中，70％都可以在统一的平台上完成，只有30％需要进行有针对性的研发。
如果说有什么风险，那它可能并非来自外界，而是源自公司内部始终挥之不去的一种倾向。自从在手机领域拥有一定地位后，中兴内部就一直存在这样一种暗流，那就是中兴应该像诺基亚那样去展开B2C1的营销，以此来将公司的品牌引入消费市场。为此中兴早在2004～2005年时就曾经投入巨资聘请功夫巨星李连杰代言手机产品，并在全国范围内大建营销渠道。不过，在系统设备领域沉溺过久的中兴显然并不擅长此道，结果不得不重新回到定制的老路。至今“渠道派”似乎并没有彻底放弃，尽管侯为贵自始至终都认为公司应该坚持定制的模式，但随着公司的规模越来越大，而手机部门又是一个相对独立的王国，不排除“渠道派”会随时卷土重来。
另外，过于追求规模的增长也存在一定风险。华为就没有这样乐观，虽然目前它在规模上已经与中兴很接近，在数据卡上已经是全球头号供应商。但它的一位终端业务负责人认为这个行业已经大不如从前，赚钱已经变得越来越难，因此认为华为的目标应该是“在未来的几年能够生存下来”，而不是像在系统设备上一样追求简单的规模扩大。相比中兴，华为的终端业务更像系统业务的一个延伸，它一直到2004年前后才进入这个领域，而且一开始就定位在3G上，这与整个公司很早就将3G作为自己战略重点的路线是一致的。
而中兴一贯过于谨慎和注重短期回报的风格，也可能让它在LTE终端这样的前沿领域错失最佳发力良机。尽管它有希望跻身第一梯队，并宣布将在2010年陆续推出LTE终端，但仍然可能已经落在韩国公司的后面。据说三星和LG已经具备推出可规模交付的LTE终端的能力，三星还开始推进LTE和WiMax芯片的研发，希望可以摆脱对高通的依赖，而中兴则可能要到2011年以后才会达到同样的水平。
但不管怎样，中兴仍然可以从终端业务中获得更多的信心，这种信心实际上还基于这样的事实—相比诺基亚这种对价值链的地位有更多野心的公司，中兴反而可能成为运营商最信赖的合作伙伴之一。如果足够明智，终端业务将成为中兴未来的增长引擎，在欧洲、美国和日本1市场，很多运营商最初都是通过终端与中兴建立首次合作关系的