即便在行业严重萎缩的2002年，中兴的合同销售额依然保持了20％的增长，而同期华为的合同销售额出现了13％的负增长。泡沫破灭之前的1999年，华为的年合同销售额已经是中兴的240％，到2003年，这一比例已经降低到127％，甚至有人开始讨论中兴何时重新超过华为，而美国《商业周刊》则将中兴评为此间“全球成长最快的电信企业”。
这次停顿持续的时间比预想的要长。直到4年后的2004年，全球电信业才重新走上复苏之路。这时，人们才开始认真思考到底发生了什么。
在所有反思中，美国《商业周刊》的发现最为引人注目：危机爆发之前还名不见经传的中兴竟然是此次危机中最大的受益者，它凭借连续3年34.1％的复合增长率成为此间“全球成长最快的电信企业”。
在互联网泡沫开始破灭的前一年，也就是1999年，中兴的年合同销售额和主营业务收入分别只有50亿元和25亿元，而且这些收入绝大部分都来自固话领域的交换与接入设备。但仅仅过了4年，公司的合同销售额和主营业务收入已经分别增长到252亿元和160亿元，其中来自无线设备（系统和终端）的收入已经占到公司收入的近70％。中兴已经是一家名副其实的无线通信设备商，在快速成长的中国移动通信设备市场占据了非常有利的位置。
一直以来，中兴的一个主要对手便是同样来自深圳的华为。中兴在万门交换机的商业化上比华为稍晚，到1999年时，华为的年合同销售额已经是中兴的240％。但在整个电信业的逆境中，尽管华为的表现相当出色，中兴的表现则更为出色，到2003年时，华为与中兴的合同销售额之比已经降低到127％，甚至有人开始讨论中兴何时重新超过华为。
尽管中国电信业的整体固定资产投资在这期间也出现了停滞甚至萎缩，2001～2003年的增长率分别为15.3％，-15％和6.4％，但这并不妨碍中兴在此期间从国内获得强大的增长动力。即便在固定资产投资严重萎缩的2002年，中兴的合同销售额依然保持了20％的增长，而同期华为的合同销售额出现了13％的负增长。
这一方面要归功于中国没有像西方那样采取电信牌照有偿拍卖，而是通过行政命令无偿划归指定的运营商使用，同时，在3G建设上，中国没有急于采取行动。这些都让中国运营商的财务状况更为主动，因此在放缓固网建设的同时，并没有减少在更有前途的移动通信上的投资。
它们的问题主要来自内部。在2000年和2002年，中国先后进行了两次电信重组，前一次是将中国电信旗下的移动业务拆分出来，成立了独立的中国移动，后一次则主要是将中国电信分拆成南北两大公司，即新的中国电信和中国网通。重组无疑使投资计划滞后，但从长远看，又都为中国电信业此后的成长注入了强心剂。
另一方面，侯为贵的“保守”使中兴避免了陷入西方公司那样的衰退，从而可以抓住随时降临的机会。尽管他没有像任正非那样写文章强调危机意识，但当西方设备商们沉浸在关于宽带和互联网的神话之中难以自拔时，从中国西部走向这个充满狂躁的行业的侯为贵却始终保持着一丝低调的谨慎，他宁愿失去机会，也不会轻易去相信这是真的。
“宽带建设与宽带应用是两码事，而且包括中国在内的广大发展中国家的电信市场，与发达国家有很大不同，不能盲目跟风，处处照搬国际电信厂商的做法。宽带、数据业务虽然在那些经济发达地区会率先应用，但短期内，在国内大部分地区，以话音为主的通信业务还会有相当稳定的增长。”他不断给公司中那些鼓动激进的人泼冷水。这种冷静很快就将带来回报：当其他公司纷纷放慢步伐以应对环境的恶化时，中兴的好时光才刚刚开始。
不像任正非那样总是急于追赶行业潮流，侯为贵习惯于采取一种“试试看”的姿态，不轻易肯定或否定任何一种可能性。两家公司几乎同在1996年前后开始多元化布局，而且几乎都在无线通信设备（GSM\/CDMA）、数据通信、光传输、电源、视讯等行业进行了尝试，但华为很快就卖掉了电源业务，全心投入到光传输和GSM\/WCDMA等主流的细分市场，并且迅速成为全球主流的光传输厂商之一。相反， 2000年时，中兴仍然在尝试，仅在通信电源和视讯等配套性的产品上获得了一些经济效益，而绝大部分收入都来自传统的交换机与接入网业务。
这一策略也在此后常受诟病，它的确在某种程度上使中兴错过一些重要的机会，但一旦整个行业被高度的不确定性所笼罩，中兴这种开放姿态的优势就显露无遗。巧合的是，中国电信市场在此后几年恰恰处于这种不确定性之中。
2000年正是中国移动通信爆炸式增长的开始。尽管此时中国的固话用户已经是移动用户的两倍还多，但移动用户的增长速度远远超过了固话用户。此前固话用户数从1978年的将近200万增加到4 000多万，用了将近17年，而移动用户