写一本有关中兴的书本身就是一次冒险。
相比它的同城竞争对手华为始终被传奇和聚光灯包围，中兴在几乎所有方面都表现平平：虽然它是近10年来全球增长最快的电信设备商之一，但相比华为，这一表现仍在预期之内；它的文化中总有那么一种既重过程又重结果的循规蹈矩，相反奉行“结果就是一切”的狼性文化的华为却总能有出人意料的进取之处；华为的创始人任正非鲜明的风格为媒体提供了取之不尽的素材，而中兴的创始人侯为贵却严守中庸之道，没有给传奇留下任何空间。
出版市场的动向刚好对这两家风格迥异的公司作出了最好的注脚：迄今为止研究华为的著作已经多达十几部，而且出版商对华为题材的追逐仍兴致不减；相反，研究中兴的书仍然只有一本（笔者和一位中兴内部人士在2005年出版的拙作《中兴通讯—全面分散风险的中庸之道》），而即便这样，出版商们对再出版一本有关中兴的书仍然犹豫不决—对他们而言，没有传奇就没有关注，没有关注就没有出版价值。
不出所料，当我在2007年下半年着手准备这次的研究与写作时，我收到了许多善意的忠告：“干吗非得写这样一家没有传奇的公司？不会有多少人感兴趣的！”说实话，有那么一刻我的确产生过打退堂鼓的念头。但这个念头没有持续多久，便被另外一个念头赶走了：即便为了弥补上一本书中的遗憾，我也应该迎头而上；更何况我一直认为，人们对这家中国公司和其背后中国电信设备业整体崛起的来龙去脉仍然存在某些误解，对它可能带给中国制造的经验或教训也有低估之嫌。
为了上一本书（作为在中兴成立20周年时与中兴官方合作研究的成果），我曾应邀以临时员工的身份深入中兴位于深圳、南京、上海的基地，采访了包括中兴几乎全部创始团队在内的不下50位重要人物和公司重大历史事件的亲历者。我所采访的每个人对我都非常坦诚，因为他们已经预先知道这是公司内部的一个项目—据说这是中兴首次向一个外人如此开放。这一经历让我有机会比其他媒体从业者对这家没有吸引力，但相当重要的公司了解得更多。
所以，当我将重写中兴的想法告诉中兴有关人员时，立刻得到了他们的支持，并且他们爽快地答应了我的一个重要附加条件：这次将完全是我个人的项目，我不会从中兴或其他方面接受任何资助，中兴官方也不能对我的写作进行任何干涉，这样我就可以尽量使研究和写作保持中立。之所以提这样的要求，是因为我希望从机制上避免上一次写作的遗憾。
在随后近两年的时间里，我再次采访了中兴的数十位主要负责人和重大事件的主要经历者，包括侯为贵和时任总裁殷一民、现任总裁史立荣，其中一些在2004～2005年也曾接受过我的采访。除此之外，我还增加了中国移动（中国移动通信，简称中国移动）这样的运营商、华为这样的设备业竞争对手、谷歌这样的互联网公司、苹果这样的IT公司的采访或研究—在这些方面，多年来对TMT（电信、媒体及科技）领域的报道经验让我受益匪浅。
总的来说，我发现那些驱动华为成功的主要因素在中兴也发挥了同样的作用，比如中国这个全球数一数二的通信设备市场的滋养，创始人的雄心，对研发的持续大规模投资，将创新与低成本优势进行完美结合的策略，全球化的思维与行动等。但它与华为的差距也是显而易见的，主要体现在执行力、战略明晰性、在主流市场和主流产品上的地位等方面，而所有这些差距最终又都表现在了两家公司越来越大的规模和市场份额的双重差距上。
但在另外一些方面，中兴又比华为更值得研究和学习，甚至它的一些经验也比华为更具可复制性（这里我并没有说中兴比华为更优秀，实际上华为的成功在短期内将难以被中国其他高科技公司所超越）。
华为的成功乃是一系列不可或缺的巧合的完美呈现：军人出身的任正非同时具有远大的理想和超凡的执行力；面对中国取之不尽的通信研发人才资源，任正非准确采取积极的人才竞争战略，仅仅是将业内最优秀的人才收入囊中，就能让他获得强大的竞争优势；当市场化就业还是一个新生事物时，华为就采取了极富诱惑的期权激励，这让员工可以为之承受任何压力，而这种压力又成为华为一流执行力的来源；华为从一开始就将全部精力放在当时最前沿和主流的技术上（先是WCDMA，后是LTE），而碰巧在大规模商用阶段，这些技术果真如预期般也成为主流。
相反，中兴虽然也意识到了人才的重要性，但由于它在很大程度还是一家国有企业，而且很早就已经是一家上市公司，这让它在员工激励方面总是缩手缩脚，没有像华为那样具有杀伤力的大手笔；它很少将精力仅仅投放在一两个主流的方向，很大程度上，它信奉的差异化战略越来越使它避免在主流领域的硬碰硬竞争，这使它的业务领域遍地开花；不似任正非说一不二，侯为贵即便对那些犯错的员工也总是留有一丝温情，这也为执行不力留下了祸根。
但谁能说中兴所面对的不是