，不管是个人奖金还是职位的变动，绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理懈，使之心服口服。任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。
我们认为业绩考核的作用主要表现在以下几点：
导向作用。通过科学、合理的设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者的管理意图和企业长期发展目标而努力。
激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可用于调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
因此，对于绩效要有一个正确的认识，摆正观点，正视绩效，以激励下属为主，而不是变相处罚。领导们只有绩效制度使用得当，才会在以后的工作中切实增强个人与组织的绩效。
10.优化管理——重视激情非惟绩效
绩效管理可以发现组织内部的开拓创新者，让那些墨守成规、无所作为的人难以立足；激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。创造性的研究结果显示，虽然个人的创造性很重要，但创造性的激发环境可能更为重要。如果组织文化不鼓励创新，个人的创造性得不到承认，组织文化的创造基因也会消失。现在国内推行绩效管理刚刚起步，处于前绩效管理的时代。以绩效为导向所引发的一系列管理变革，正在改变重过程轻结果、重形式轻内容、重局部轻系统的传统管理观念，为务实管理铺下了一个良好的机制平台。
但是，对于那些推行绩效管理多年并屡创辉煌业绩的跨国公司来说，绩效管理却进入了一个后时代的阶段，面临的最大烦恼就是整体业绩不能像创业阶段那样得到理想的提升。索尼在这方面表现得最为典型。
针对索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎曾撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不再的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
由索尼的衰落来看，是绩效管理的负面效应占了上风，而绩效的正面激励作用消失。难道绩效本身有错吗？然而，从众多成功管理的例子来看，绩效管理提不起绩效，绩效管理机制并没有错，而是错在对绩效的实际管理上，错在唯绩效而管理，唯绩效论成败。
南方一家公司过去对销售人员的月度考核，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。这种靠部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工激励存在明显的不足。为了促进销售人员的积极性，该公司针对销售人员月度考核体系模糊的缺点，重新进行了设计，将销售人员销目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。
其实，绩效管理的真正意图并不是唯绩效而管理，唯绩效论成败，而应该是如何从管理上激起职