法正常的展开。
《吕氏春秋》记载，子齐奉鲁国君主之命到宣父去做地方官，可子齐担心鲁君听信小人谗言，处处干预，使自己难以放开手脚，无法充分行使职权。于是，他在临行前便主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去宣父上任。
一到宣父，子齐就命令两位近臣向鲁君写报告，而他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，给他们捣乱，这使得二人的报告写得很不工整。事后，子齐还对二人发火说他们字写得难看，怎么能做官？这二人对他又恼又怕，便请求回去。
子齐同意了他们的请求，二人回到鲁国国都之后，便向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君向他们询问原因，二人回答：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后明白了子齐的用意，长叹道：“这是子齐劝戒我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，他就派自己最信任的人到宣父对子齐传旨：“从今以后，凡是有利于宣父的事，你就自决自为吧，五年以后，再向我报告要点。”子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，宣父也得到了良好的治理。
这也就是我们常说的“掣肘”一词的典故。只有充分放开手脚，自由伸展，才会做出自己的一番事业。而领导总是担心下属的能力是否胜任，或者是唯恐权力失去控制。其实，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括领导本人。
然而有点“特权”不等于领导不闻不问，可以让下属自由越权。领导必须注意，“特权”的行使也是有一定限度的。“越权”的人，总欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快、办得好，不耽误事。然而，他没有看到“越权”搞乱了工作的正常秩序。因为工作都是按照一定的规律运转，呈现一定的程序，属于系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，而一旦放任下属，就是让这个组织处于无序状态，只能给以后的管理留下弊病。
所以，领导要巧妙搭配“特权”与控权，既给能人营造宽松的发展空间，又要让他明白授权的最终目的是“特权”所产生的特殊绩效。如果权力与绩效不能构成正比，则“特权”就要被收回。
5.适度控权——大权保留小权分散
“大权独揽，小权分散”是防止授权失控的有效方法。但哪些是“大权”？哪些是“小权”？并不是每个管理者都能分清楚的。有的人可能把“大权”当成了“小权”，走上放任的道路；有的人则可能把“小权”也看成“大权”，监督与控制过度。
美国一位著名管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最好高境界。
如果想成为一名优秀的领导，要想使下属不断成长，就必须渗透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。只有渗透这一秘诀，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
这里是一个因完全放权而失败、又转回来控权而收到成效的例子：
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，应是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题的结果。高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却没有作深入调研就让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时拳握任务的进程，在最恰当的时