的发展规划，为什么呢？因为你没有告诉他们，更谈不上去赢得他们的深刻认同；然而，你的下属无法分享集体的发展规划，他们又怎么会关心它的未来呢？
总之，管理者一定要轻松放下各种思想包袱，学会正确有效的授权。只有这样，才能避免琐事缠身，并且可以通过创建一支高绩效的团队，及时有效地完成各项工作指标。
2.适权适人——了解下属合理授权
授权，就是要管理者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人，即确定将何种权力，采用哪种方式，授予哪位下属或哪些下属。换句话说，只有“权”“人”相适匹配，授权才能充分有效。
有这样一个故事，一个国王叫人牵了只猴子来给自己做伴。猴子天性聪明，很快就得到了国王的喜爱，国王周围的人也尊重它，国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。一天，国王去游园，只带了猴子，国王游玩累了，对猴子说：“我想在这里睡一会儿，如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”蜜蜂闻到花香飞了过来，落在国王的头上。猴子心想：“这个家伙竟敢在我的眼前蜇国王！”于是抽出宝剑照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋砍了下来。
在这个故事里造成惨剧发生的原因是，“国王”作为管理者选错了授权对象，结果葬送了自己。领导在对下属授权时，应该根据实际情况决定授权方法。但是无论采取哪种授权方法，都应该具体问题具体分析，使授权真正围绕工作目标的实现而进行。一般情况下，有以下几种授权方法可供领导在授权时选择。
目标授权
它是领导根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织目标的实现，绝不是领导个人所能完成的。只有将部门的总目标进行必要的分解，由部门的所属成员分担，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力完成组织的总目标。领导如果按照组织目标进行授权，就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
充分授权
这种授权的方法，既适用于工作重要性比较低、而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的部门，也适用于系统管理水平较高、各子系统协调配合等诸种情况较好的部门。领导在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻不必要的工作负担，领导应尽量采用这种方法。
不充分授权
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过领导的选择审核后，批准执行某种方案，并将执行中的部分权力授予下属。采用不充分授权时，领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。
弹性授权
领导面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，一定要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。为避免引起下级误解，领导应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。
制约授权
当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，领导不应充分授权；或领导管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权以后下属个人之间或组织之间相互制约的一种授权方式。它是中层领导将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相牵制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
逐渐授权
当领导对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就可采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导才授予他们必要的权力。领导这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
引导授权
领导在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，而且也要指出他的缺点或问题，希望其在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离部门工作目标。这并不是横加