低价格而在质量和服务方面放宽标准。”星巴克对合作的供应商是精挑细选的。由采购部门牵头，产品开发、品牌管理和业务部门等有关员工都将参与进来。星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，以达到特殊的质量标准，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。
合约签订后，星巴克公司在价格、折扣、资源等方面得到特惠待遇。得益于星巴克极其严格的质量标准、良好的品牌，供应商们也会收到更多的订单。
星巴克会同供应商建立良好的工作关系，每半年或一年做一次战略业务评估，如供应商的产量、需要改进的地方。双方还会就生产效率、提高质量、降低成本、新品开发进行频繁的沟通。通过频繁的检查与沟通，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展，供应商就会得到更多的订单与更好的声誉。
星巴克凭借日益强大的品牌优势，通过与机场、书店、酒店、百货店联盟来销售自己的产品。 “在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾。”因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。
星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品（比如运输和仓储等）都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。
Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。Barnes & Noble书店的目标是把书店发展成人们社会生活的中心。而书籍和咖啡是天生的一对，书店也需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes & Noble开始与星巴克合作，早晨星巴克已把人流吸引进来小憩，同时增加书的销量购书；购书高峰时段也可增加咖啡店的销售额，双方都从合作中受益。
星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如通过同Kraft Peps、Dreyer等百货公司的合作，使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中，充分利用了现有的销售网络（如Kraft公司拥有3500名销售人员，食品工业中最大的直销团队），并共同分担了物流费用。 但高速增长使星巴克面临巨大的挑战：如何有效地运用技术改善顾客的体验，而又不损害顾客与咖啡生之间的关系？高速扩张需要有更多的供应商，而公司能否管理好这些供应商？舒尔茨认为：“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个25000人的企业发展到50000人的企业？对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”
星巴克能够取得成功，他的联盟战略起到了很大作用。他同食品公司、消费公司达成统一战线，互利互惠，是他成功的关键。
胡雪岩借用大源钱庄的实力壮大自己的力量，最终吃了一只大肥羊。他借助大源钱庄的力量，弥补自己的不足，既得利又壮大了自己，获得了意想不到的好处，两全其美。善于借助同行的力量，不仅能帮助自己成长，更有意想不到的收获。